企业文化白皮书：文化是组织机能的“第一法则”

今天的企业面临着错综复杂、相互关联、而又瞬息万变的运营环境，它们不得不迎接一波又一波的经济、社会、人口、科技和监管环境的变化。为了应对这些情形带来的种种挑战，企业领导必须了解员工的行为、信念、价值观和工作环境，因为员工是最终决定企业使命如何得到实现的因素。换言之，企业领导必须能够解读其组织的文化，并且发现、了解和运用变革的杠杆。

大多数有关组织和管理的理论体系都不约而同地认为：文化是能够被用来阐释企业经营成果的关键因素之一。但是，我们能够引导文化，使之有助于企业实现成功吗？文化是不是有形的；是不是一种能够转化为现实行动的概念；是不是可以人为支配的？我们能够主动地和有意识地塑造和管理文化吗？企业领导和经理能够真正地改变文化吗？这些都是长期以来让公司管理层，以及那些研究组织动能的学者深思的问题。

1993，郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）入主当时经营困顿的IBM。在他的著作《谁说大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can't Dance?)一书中，郭士纳描述了他对IBM经营状况的数据收集和分析过程。他大刀阔斧地对战略、结构和流程进行了改革，驱动员工创造一个全新的IBM。他深信，如果IBM想生存下来，除了他正在落实的各项改革措施以外，IBM根深蒂固的文化也必须改变。在有关企业文化的第二十章，郭士纳说：“我开始发现，在我领导IBM期间，文化不仅仅是游戏的一部分——它就是整个游戏。”

企业文化最简单的意思就是，企业如何完成所有必需的措施来实现其目标或者使命的总和。对于企业文化的观察，可以通过做事的种种方式、员工必须遵循的各项工作流程来获得。企业文化其实就隐含在下面这句话里：“这就是我们在这里做事的方式。”

管理理论家和作家佛恩斯•汤皮诺（Fons Trompenaars）将文化定义为“某一特定群体内的人们解决问题的方式。” （Trompenaars,1996, p.6）这是一种非常实用和实际的说法。G•霍夫斯坦德（Geert Hofstede）对文化的定义则更具哲学特征：“……文化是一种根深蒂固的价值观，或是一种共同的规范、道德观或美学原理，它可以指导行动，充当评估自身行为赖以区别于他人行为的标准。”

通过以上两种定义，以及其它管理和行为科学领域的学者的定义，我们不由地深信，文化确实是组织机能的“第一法则”。它们证明：即便文化不是具体的事物，它也是一种有效的力量，能够促进和支持，抑或阻碍和挫败事物的发展。

如果你认同这些定义，那么你就会发现：企业内部所有明显和微妙的行为模式确实是自行交织在一起的，由此塑造了一种明白无误的企业个性或特征。这种个性随着时间的推移经久不衰，作为组织机能的一个要素，它既可以是福音，也可以是诅咒。如果企业获得了长期的成功，那么其遵循的文化则被视为不仅能够安然度过挑战时期、而且能够蒸蒸日上的原因。那些试图削弱企业活力、分散企业对使命的关注、或者诋毁企业品牌的种种力量，无不为企业成功抵御，都是因为企业具备了正面的文化特性。

相反，如果企业经营不善，其文化可能被谴责为“变革的阻力”：拒绝接受新观念、缺乏创新精神、对快速变化的客户需求反应迟钝。在这种情况下，文化被视为闭关自守，不善于接纳扭转乾坤的信息，而正是这些信息能够促使企业认识、进而应对各种直接影响企业命运的环境因素。

从实践角度来说，在企业的运营过程中，文化的影响是深远的。它决定了企业如何应对业务环境，如何组织具体工作，如何安排日常活动，以及如何调用和奖励企业经理和职工的技能与才能。企业文化还决定了完成工作所需使用的社交手段，以及企业与员工之间的关系，或其“合同”的性质。同样重要的是，它还决定了客户服务的风格及方向。

文化对企业实践行为产生的这种影响决定了它的重要战略地位。企业若要成功，就必须确保企业的文化符合企业业务、任务及策略。例如：工作流程应当与所提供的产品或服务类型及人力资本实践保持一致。因此，企业文化没有“正”“误”之分。

实际上，同一行业内的不同企业也可能遵循不同的企业文化以服务该企业及其客户。企业领导需要经常自省的问题是，目前的企业文化是否与企业的业务策略是否一致，是否支持业务策略的实施。这么做是十分有益的。如果企业文化与业务策略一致，就可以使业务流程更加有效，给企业股东、客户及员工带来良性收益。若二者不一致，企业可能在短期内可以保持盈利或成功，但假以时日，它将无法实现企业潜能，其绩效也远远达不到最佳。

对于任何企业来说，无论其规模大小、无论是政府企业还是私有企业，无论盈利与否，只有以下四个基本要素有助于它获得成功：策略、结构、人员及流程。这四个要素的内容应该清楚地在企业关于其使命及存在目的的声明中有所体现。企业的各级领导、经理、主管及职工都必须参与对这些要素的规划、设计、整合和管理。这些要素相互影响、相互作用，由此企业文化就得以成形、调整并/或强化。

例如：

策略统一规范了如何聚集并应用资源，以完成企业的任务。

结构决定了企业将就策略的实施如何做出安排，以确保任务的实现。

在结构中配置人员，以完成所需的工作。

流程，即工作如何展开，企业实际如何运营，体现了企业流程的主旨。

这四大要素共同协作，使企业的任务得以完成，而它们的互相作用就铸就了企业的文化。若这四者相互平衡，企业就能够正常运营，各项职能也得以协调发挥。此时我们认为企业的文化是积极的，是可以对企业任务的实现起支持作用的。相反，若这四者发展不平衡，企业绩效将差强人意。如果策略表述不清，结构设计陈旧不合理，流程混乱低效，并且在关键性部位或者是在适合的岗位缺少适合的员工，这些都会使股东对企业失去信心，最终导致企业的消亡。

目前，就如何理解并贯彻企业文化及相关理念存在多种不同的观点。企业界和社会科学界的专家教授的研究及著作对如何解释实施企业文化的理念与实际提出了许多模式。其中，多数都提到了一种基于员工与企业的表现和信念的可行性模式。以该模式为基础，其它的模式中又提出了一些所谓积木块或维度，这些可测量的维度组合在一起就可以描述企业文化的现状，而当这些维度集中于同一目的时，就可以描述出我们所希望的企业文化。 以本文作者个人经验来说，企业领导者可以参考美世人力资源咨询公司所开发的一个模式，该模式通过五个维度对企业文化进行评估，帮助企业领导了解企业文化现状。这五个维度是：成绩、环境、视角、权力和风险。

企业领导可以利用这一模式——或其它模式——作为各种诊断手段的基础，如员工及管理的审计、调查或评估工具。这些工具可以反映企业文化现状的本质，有助于企业领导判断在目前的企业文化中，是哪一方面阻碍了企业发展，使企业绩效无法达到巅峰水平。这些工具也可以反映企业内部的“运行状况”，同时为企业领导提供一个可以参考的框架，将企业的文化现状与其理想的企业文化进行比较。

美世的评估模式中有18个子维度，每一个子维度代表企业内部具体的态度、行为和价值观。有了这些子维度，我们就可以描述出企业的文化，并且确定哪些领域还有提高的余地。在本章的下一节中，我们将具体分析该模式所使用的各个维度及子维度。

成绩——成绩可以是集体成绩也可以是个人成绩。要了解一个企业的文化，重点的是要确定该企业是否强调对集体或个人成绩进行奖励。以下子维度对企业的成就及优先性进行评价：

责任——成绩的责任归集体还是个人所有？谁对项目的圆满完成负责？项目实施出错或无法完成该如何处理？是否有集体/团队或个人责任感？

奖励——奖励的发放是侧重强调个人努力还是集体努力？奖励（无论是经济的还是非经济的，正式的还是非正式的）强调的是个人贡献还是团队努力？简而言之，受到鼓励并奖励的是团队的合作还是个人的贡献？工作完成出色，谁将受到表扬？

工作——完成工作的是个人还是团队？项目及工作流程是适合合作完成还是个人独立完成？在完成工作过程中你是否得到了所需要的协作？团队工作对工作或项目的完成起到促进还是阻碍作用？工作是分配给团队还是个人？

工作/生活平衡——个人需要是否得到重视？企业是否关注员工们工作以外的责任，考虑他们的个人需要？是不是大部分员工都能够将工作与个人生活结合起来？企业是否提供具体的计划，以便于促进员工的工作/生活平衡？

企业环境可以强调过程也可以强调结果，这取决于其生产管理体系重视的是过程还是结果。

构成“环境”的子维度是：

决策焦点——员工对于决策及其正确性的看法形成是基于决策过程还是决策结果？是公平的结果还是过程决定了员工对决策过程的公正性及结果的正确性的判断？在员工认为决策结果不公正或不合理的情况下，影响公正决策的属性如发言权、参与权及财务事项的充分公布是能够证明这些决策的合理性，还是对其进行改善提高？对于员工无法参与的决策过程，公平的决策结果的是否会使这些过程更容易被接受？

管理焦点——管理的重点是完成任务还是促进员工之间的融洽关系？是任务如何完成还是如何促进员工关系的融洽？企业经理是应该关注任务还是完成任务所需的人力资源？任务的完成是否以牺牲员工间的融洽关系为代价？是否都认识到员工关系的建立与管理是一门管理技巧？

进展速度——员工是否有紧迫感？是否有给员工施加压力，要求工作结果？或者说是否有给员工足够的时间进行仔细思考，达到意见统一？进展速度是快是慢？

生产焦点——如何保证在截止日期前完工且达到定额的同时保证生产质量？是否会为了完工而牺牲产品质量？是否会为了满足数量上的目标而牺牲生产的精密度？达不到生产目标时是否都可以把质量当作一个全能的藉口？什么样的错误可以容忍？以服务换生产是否合理？

企业的视角是前瞻性的还是固步自封的？企业把创新放在首位还是把稳定持续的发展放在首位，这是反映企业文化的一个关键因素。“视角”包括下面的子维度：

行动——企业是否准备好应对未来的需求？是在发现了问题之后再采取行动还是预测未来可能出现的挑战并提前采取行动？高级管理层是鼓励前瞻型还是被动反应型的思维方式？对于市场变化，企业是未雨绸缪，还是亡羊补牢？

时间范围——企业是否鼓励从长远角度出发来看待工作？测量成功与否的标准是短期的结果还是长远的效益？是否鼓励员工提前作计划，设定长期目标？或者说是否有急功近利的倾向？企业的目标是长期的成就还是短期的成功？

在企业内部，权力可以共享也可以保留。在员工的互动过程中，我们可以通过以下子维度评估企业各级权力的使用：

沟通——企业信息的传播是发布式还是共享式的？是根据职务和职位发布信息还是公开共享所有信息？员工是否可以得到完成工作所需的所有信息？员工是否有机会发表自己的观点、看法以及他们所关心的问题？

矛盾——工作中出现的异议如何处理？是通过民主参与还是强制执行来解决？是否在矛盾恶化后才有所意识？员工是否乐于直抒不同的意见，还是对公开表达异议有所顾忌？

决策——如何制定实施各项计划？政策决策的制定是以群众为基础，针对群众的，还是由企业领导层主观决定的？员工是否有权做出自己的决定？员工是否参与制定工作制度？他们是否有权根据自己的意愿行事？

地位——哪些因素决定了员工是否受到认可和赏识？员工的职务、职位及人际关系有多重要？是否比工作质量还重要？奖励和升职事取决于员工的地位还是工作表现？出色地完成工作重要还是有“关系”重要？

结构——员工是否严格遵守工作制度？在完成某一任务或日常工作交往过程中，重点是遵守既定的规章制度，还是想办法找到解决办法？企业正规程度如何？按部就班的工作程序是否比完成工作还要重要？企业内部权力中心及决策的集权化程度如何？

企业是鼓励险中求胜还是慎重行事？从企业对以下几方面的态度及反应，我们可以了解企业的风险容忍度：

决策——决策中是否允许包含风险？是否可以接受作决策时冒点风险？如果由于做出有风险的决策而导致失败，是否要受到某种形式的企业处分？当无法预知所有可能的后果是，企业是否鼓励做决策时冒有备之险？对待合情合理的错误是原谅还是留有成见？

创新——企业是否鼓励并重视创新？新观点是否是一步一步按部就班得来的？或者说企业是否鼓励在创新中多试验多尝试，实现跳跃式创新？企业是否鼓励员工多提意见和建议？是否鼓励他们多用新的角度方法看待事物？是否鼓励他们跳出正规程序，另辟蹊径实现企业目标？

传统——企业是否会重新评估旧的惯例和政策？企业是依赖于那些久经试用的经营流程，还是勇于开辟新的行事方法，发展新的体系？企业是否墨守成规？企业是否会尝试新的做法？是否会定期对旧的政策程序进行评估和改进？

要评估和测量企业文化，最好的做法就是从根源上来进行——此根源即在这种文化之中工作的员工，包括企业中各个层级的员工。任何一个单一的员工群体都不可能勾画出一个完整的企业文化。这一规律在各个运营领域和职能领域都是如此，企业中不同的员工群体也许有着相同的价值观，但有可能拥有完全不同的工作实践和流程。企业各个层级，从高级管理层和中级管理层到装配线工人，无一例外都可能也将会经常对企业文化有着不同的体验。

有鉴于此，进行一次企业文化调查（在主流文化模式的基础之上）是大有裨益的——无论是对所有员工的调查（员工普查）还是抽样调查。这种方法对于全面综合地认识企业文化的有许多好处的。例如：

企业文化调查是促使员工倾力实施企业经营战略的最佳方法之一。企业文化调查不仅把管理层认为对企业未来发展至关重要的问题传达给了员工，而且还可作为一种工具，来对员工们对于未来变革的期望——尤其是对于研究成果如何反馈给员工方面的期望进行管理。

对于企业政策与实践在企业中的实际实施情况，员工们能以定量的方式提供一些感性的信息。通过调查，可以清楚地了解企业的工作是如何完成的。员工调查还能够对有关员工对其与企业之间关系的观点方面的信息进行量化。如果仅限于编列各种正式的企业政策来进行调查，那这样的调查研究就无法反映出员工是否相信自己得到了公正的对待，他们是否信任管理层，或者是否为自己的企业而感到骄傲。员工的观念认识决定着其工作行为，因此，搜集并理解这类信息是至关重要的。

员工能够很好地反映其工作场所的工作实践情况。员工反馈不仅仅反映了员工士气；按照专业地分析，员工反馈是管理层用以规划企业未来、解决近期问题不可或缺的企业信息。毋庸置言，进行全面综合的员工调查的确是错综复杂而且耗费时间，还需要保持客观以确保调查结果的完整性，但是，它是对企业文化转变进行管理的首要的一步。

企业如果拥有清晰的现实企业文化，企业领导就会发现，企业文化与企业经营战略有时并不统一，不利于实现企业使命和发挥最大绩效。如果发生这种情况，就需要开始进行改变了，首先要确定其理想企业文化——即有助于推动实施经营战略的文化。勾画清晰的理想企业文化可作为一个“测量杆”，企业领导们以之为标准，评估其企业现状与理想状态之间的差异或者差距。勾画理想企业文化就像立下雄心壮志，而这种雄心壮志往往富有远见卓识。

理想企业文化应该是为企业经营战略服务的，因此，与企业经营战略最为贴近的员工——对之理解最深刻——才真正能够确定理想企业文化。通过调查企业领导想要何种企业文化、普通员工对其现实工作体验有何感受，企业就能适时全面了解其现实企业文化和理想企业文化。这样，对现实和理想企业文化之间存在的差距进行分析，就能够准确地发现矛盾，有助于企业领导采取艰巨而又细致的措施，推动现实企业文化向理想企业文化转变，帮助企业走向成功。

企业高层领导进行企业文化的行政审定，既可以作为员工调查过程中收集的有关信息和观点的补充，又可以为决策人员讨论企业文化对于企业的影响划定框架，尤为重要的是，还可以提供企业领导班子中存在的对企业文化的不同看法。行政管理人员也能够立即了解，在他们同级别中对于理想企业文化的看法是否一致，如何通过各种变化因素形成理想企业文化，以及自己对于现实企业文化有何认识等。

对于许多企业和行政管理人员来说，这样通常会引起对于一些问题的讨论，比如：这些文化差距意味着什么？什么会因差距的填补而发生改变？何种企业文化应当优先考虑？何种企业文化对企业的影响最大？

企业高层领导进行的企业文化审定是行政管理人员工作或思考的一部分。通过企业文化审定信息与员工调查结果共同描绘了企业内部的文化。这些结果结合在一起，勾勒或突出了企业文化，真实地显示出企业文化是如何在企业员工之间相互期望的行为之中得以体现的。一般而言，这些调查结果同样也在很大程度上反映了员工个体特性差异（例如在企业中的任期、级别或其它统计数据）如何影响人们对于被期望行为的认识。

最后，使用这些判断方法可以深刻敏锐地确定现实和理想企业文化之间的文化差距，从而为成功的变革计划打下基础。

员工调查和行政审定结果可通过多种方式进行分析。这些方式包括：

将员工调查所反映的现实企业文化与行政审定所反映的现实企业文化相对照。这样可使企业领导作出判断，他们对于企业文化的认识与员工们在多大程度上相一致。

在企业内部各个不同的职能群体之间对调查结果进行评估。这样有助于明确企业的子文化，对于展现企业内的领域或群体是拥护变革还是反对变革，具有重要意义。这样的子群体在变革进程的早期就能够予以发现，有鉴于此，就可以投入更多精力和资源，推动变革顺利进行。

对文化评估结果进行深入比较，有助于业务领导理解整个企业范围内存在的文化差距。通过对文化差距、消除文化差距所需的努力以及潜在的收益进行调查研究，业务领导可做出战略决策，制订计划来变革或塑造企业文化。

当然，并不是所有的文化差距都需要非常重视。例如，在一个对于细节极为重视的企业中（如会计师事务所、精密仪器和模具制造商），在有关奖励和认可方面存在的现实和理想企业文化之间的差距可以被忽略，目的是为了更加专注于更重要的差距——例如，对于以精确可靠为目标的工作流程的理解。选择哪些差距来予以消除同消除这些差距所运用的方法同样重要。

而且，文化差距分析和选择程序应该包括对变革的实施及其实际问题进行讨论。领导们需要展开更深入的研讨，判断拟进行的变革是否对管理有利，评估企业是否愿意或准备进行变革，找出广泛变革的种种障碍，决定需要哪些资源和手段来实现变革并使之持续发展，使企业文化从A点变革到B点。

企业文化的一个最明显的表现形式就是沟通。沟通作为一个程序、职能和结果，既是企业文化的体现，又是企业文化的原因。一个企业如何设计和管理沟通，比其它任何单个的流程要素都更能体现其企业文化。企业对于沟通政策、员工安置、制订规划以及编列预算所采取的处理方式，清晰地显示了这个企业如何为自身作打算，它希望如何与员工和外部主顾（股东、客户以及普通公众）发展关系。就此而言，其中一个最重要的方面就在于，企业的外部品牌价值观是否传达给了其员工的内部行为并为员工内部行为所体现。对于员工受到怎样的对待、如何制订人力资源计划、以及如何传达品牌价值等方面，品牌价值观是否在其中得以体现已经成为塑造理想企业文化的一个重要因素。

思想开放，集思广益，信息共享，规划沟通，综合利用科学技术，培养发展与下属有效沟通的主管，所有上述这些都清晰地勾画出了企业文化。但是，有一点在进行企业文化研讨时经常被遗忘，那就是这些同样也是有助于指导和塑造新型企业文化的重要手段。

需要强调的是，企业文化是持久的，它会日复一日、月复一月甚至（在未受干扰时）年复一年地延续下去。但是企业文化未必就一成不变。就像人的习惯一样，企业文化在大家的共同努力之下也是会改变的。有许多流程要素必须结合在一起以塑造和发展企业文化。这些要素范围很广，从基本要素，如奖励体系的设计——包括薪酬、津贴、绩效管理以及培训与发展——到更具战略意义的远景构划和价值观界定等。但是所有这些要素归根结底都决定于沟通——向整个企业内的管理层和员工传达各项计划的目的，告知他们如何将每项计划付诸实施。这样，沟通就在企业文化变革当中占据了中心地位。

沟通作为实施和维持企业文化变革的一个影响因素，其真正的力量在于它能够赢得人心，统一思想，建立信任。这就形成了一条价值观链，能够改进客户服务，提高生产力，更好地完成企业使命。

然而，要赢得人心，统一思想，就需要进行最具战略意义的沟通规划。这需要对整个沟通渠道和所有相关利益人采取可持续的综合行动，从面对面单个沟通行为到集体沟通行为等，不一而足。这还需要从董事会议室到邮件处理间的整个企业内部的互动和参与。只有当企业沟通成为了一种信息交流，而不是那种下传式的信息发布，企业文化才能得以塑造，满足企业及其主顾的需要。

企业文化的一个重要方面就是它和民族文化之间的相互关系。全球化这一生活现实，更为广泛地将市场联系起来，由此导致了远离传统企业总部范围的办公活动、业务往来及商业交往的增加。因此，企业控制日常决策的能力受到了限制。全球性企业明白如何同时在众多不同的经济、社会及政治环境中进行商业活动。我们能够从这些成功的全球性企业身上学到哪些经验呢？

在考虑企业的商业策略与企业文化是否一致时，跨国企业也必须要考虑不同的民族价值观，因为它们可能会制约企业在各国分公司的业务发展。同样，一种文化可能在某一个国家可以提高企业工作流程效率，但却并不能简单地移用到另一个国家，有时甚至会对企业生产力起阻碍作用。

跨国企业的企业文化的受民族文化的影响分为两种情况。首先，企业文化常常反映了企业起源国的民族文化。常举的一个例子就是美国和日本企业的比较，后者更强调集体活动与绩效，而不是个人的工作表现。因此，要求高度团队协作的商业策略就更适用于日本商业模式而不是美国商业模式。

其次，在起源国以外发展的企业，就需要改变其企业文化，从而使自己能够与具有不同文化观的企业保持有效的业务往来。例如，来自美国的企业A相信，在拓展业务范围时，适宜的风险无伤大雅。但其海外分公司所处的商业环境却不主张在财务交往中涉及风险。为了在该国扩展业务，该分公司有时可能要从本地银行贷款，但本地银行却认为该分公司的商业行为风险性太大，因此可能认为它不是一个合格的贷款人。为此，跨国企业需要敏锐地察觉到这一点，并有意识地做出反应，决定是否改变公司的商业作风，使其与当地企业的做法，尤其是那些源自于该国民族文化价值观的商业做法，保持一致。

全球化的通信与贸易最终可能会导致日趋统一的“全球”文化，这将弱化各国之间商业作风上的差别。但目前来说，认识并了解民族文化和企业文化之间潜在的矛盾仍然是非常重要的。