华为技术有限公司于1987年成立于深圳，经过25年的发展，这家当初仅有注册资金2万元、员工6名的小公司已经成为全球第一大通讯设备供应商以及第三大智能手机厂商，员工人数达15万人，其中研发人员占46%，在全球有23个研究所和34个创新中心。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案，是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
在中国，提到华为这家企业，很多人的头脑中大多会浮现出以下几个词，“薪资高”、“压力大”、“实力强”。不错，事实也如此，华为员工的工资按照级别进行划分，其中刚进去的大学生年薪都过十万，中层领导的收入甚至堪比其他公司的CEO。相同的，当你为华为工作的时候，每天上班都会面临着绩效带来的压力，为了达成KPI你甚至不惜牺牲自己的身体。也正是因为华为的每一个员工都为企业创造着最大化的个人价值，才使得它的发展直到现在仍保持着一个较快的速度。
其实华为之所以能够在行业内发展的如此迅速并确立霸主地位，根本原因很大程度上取决于其标榜的企业文化：狼性。华为非常崇尚狼，任正非本人时刻保持着危机意识，在他眼中，一个企业想要生生不息的发展，必须保持和狼一样的习性，即敏锐的嗅觉、主动的进攻和团队的意识。
很多企业只看到了华为的实力强，却没有思考其强在哪，如何强起来的，因此往往由于一些管理上的疏忽而丧失了许多关键契机，例如对于企业文化的建立。
纵观当前任何一个行业的引导者，都具备着各自企业的不同文化，文化对于企业如同灵魂般的存在，当一个企业没有了文化，那么代表着这个职业的员工没有一个统一的工作态度与方法，势必会造成管理混乱的情况出现。
华为是一个极具企业特色的公司，他的特色如下。
（1）远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
（2）尊重个性，集体奋斗，坚实企业不搞偶像崇拜，不会推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种特别行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。
（3）结成利益共同体，企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则，使顾客、员工与合作者都满意，这里合作者的含义是广泛的，是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构，甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制，不断地激活了整个组织。
（4）公平竞争，合理分配，华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。
当然，践行企业文化同样十分重要。如果一个企业的员工在工作了一两年之后却还不知道这个企业的文化精髓所在的话，那么他的个人发展轨迹将会与企业发展方向存在偏差。企业文化的制定和建立要与企业当前所处的竞争环境相匹配，并大范围推广到公司每一位员工身上，让他们了解到企业文化的意义和发展愿景。
不过也有很多小型企业觉得华为的企业文化非常好，就强行复制到自己的企业中，并用这种文化企图激发出员工的能力。其实这种做法有时并不一定正确，甚至处理不当还会产生反效果，使得一些本来很有能力的员工因此而离开。而离职的员工也会说出很实在的话，“你强行让我像华为的员工一样为你效力，贡献出我的最大个人价值，但是你却没有给我像华为员工一样的薪资。”对等价值交换，才能令对方的贡献最大化。
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