五招打造适应变革的组织文化

在自然界，有机生物可能需要经过几个世代才能进化为更高级的物种。在商界，企业可没机会耗上那么长时间去适应环境变化。今天我们身处的这个时代是一个变革爆炸的时代。以我们现在熟悉的互联网为例，它才不过诞生了20年左右，如今人们只需单手就能操作设备上网了。技术的进步迅速地改变了世界各地各公司的运营方式以及与消费者沟通的模式。在你意料不到的地方已经出现了新的竞争对手。短短数年之间，全球经济衰退已经遍及世界各地，迫使各公司削减成本和修改发展计划。　

为了生存，一些公司不得不进行彻底变革，从进入完全陌生的行业领域到用网店取代实体店不一而足。有一点越来越明确，那就是世界变化之快、范围之广及形式之多样化要求企业的领导层培养能够适应变革且继续推进的文化。根据组织领导层应对(或根本不应对)方式的不同，每天发生的变化或许不太显著，但日积月累就能产生巨大的影响。面对变革，有些组织苦苦挣扎，有些却在变革中蓬勃发展，这种差异很大程度上是由于敏捷文化或被有些人称之为达尔文式的文化—这种文化能够快速评估和消除组织的弱点并帮助它在新的领域建立优势。　

尽管每家公司都拥有独一无二的文化，笔者发现在那些倾向于适应潮流的公司中，领导者往往具备某些共同特征：能够意识到挑战中的机会；专注于优先处理正确的事项；致力于进行明确、坦率的沟通；打造责任感；鼓励创造性思维和主人翁精神。

曾经有很多占据市场领先地位的公司因未能认识到变革的需求并采取行动，结果发展停滞或很快失败，这些反面教材比比皆是。然而，环境的巨变也能带来发展的机遇，只要公司的领导者能够意识到并把握这个机会。最成功的公司并不是单纯地针对外部压力而应变，而是受内部力量推动努力走在变革的前列。　

Milliken&Company就是这样一家能够在逆境中找到成功秘诀的公司。在传统纺织业的竞争对手关门大吉的时候，Milliken重新找到方向并获得成功。公司在其原有的利基市场上做了进一步细分，同时其高管层在科研方面大力投入。根据Milliken的CEO的说法，其管理团队中有很大一部分人拥有高等学位，其中三分之一以上拥有博士学位。为了培养促进和支持创新的文化，公司领导者允许员工使用部分时间来开展他们自行安排的项目，成功者可获得更多自由支配的时间，此外还引入外部专家来启发创意。得益于公司领导者采取的积极措施，Milliken不仅成功度过了经济衰退期，更在业务上得到了蓬勃发展。

DeutscheTelekom曾经只是固定电话供应商，遵循着一套保守的商业理念，但有一天他们意识到了通讯领域正围绕消费者发生变革。公司为此进行了一系列投入，开发技术、关注消费者的行为变化并引入年轻的新领导层(公司的CEO是欧洲最年轻的首席执行官之一），从而将自己重新定位成综合电信业务的领军企业，为当今的数字时代消费者提供全套解决方案。

领导者若能发现并瞄准战略目标和指导原则，便能很好促进变革。当他们始终关注核心的优先事项时，这种关注就能发挥指南针的作用，有助于确保组织不会因意外事件或市场条件变化而偏离轨道。因此，工作能量的引导、资源的调配和时间的使用都可按照最符合组织战略的方式进行。　

曾任宝洁公司(Procter&Gamble)全球营销官的吉姆·施滕格尔在10年间研究了50,000家公司，并在其著作Grow中简要介绍了调研结果。他发现绩效最高的50家公司都以理想为动力。在回答“我们公司的目的是什么”这一问题时，如果公司能明确说明其理想并在整个组织中推行，往往能获得持续的成长。

在TargetCorporation，“我们存在的意义”这一问题的答案很简单，那就是客户。“顾客是每次对话的核心，”Target的CMO杰夫·琼斯(JeffJones)说。Target的文化以客户为中心，让他们能够及时响应并预测客户不断变化的需求—毫无疑问这些便是零售商面对的最重要的变化。为了更好地应对这些发展，琼斯的主要目标之一就是部署新的数据和社会化媒体工具，协调不同团队并强化创造力和评估效果，以此实现职能部门的现代化。

在培养成功、可灵活适应的组织文化时，懂得哪些需要或应当改变与确认有待改进的领域有着同样重要的意义。有时候，人们认为改变与艰难的挑战或危机有关，但并非所有改变都是出于亡羊补牢的需求。有些公司尚未出现漏洞，只是稍加调整就可以到达更高的层次。

“许多时候，我认为别的公司的CMO或很多高管陷入了困境，而我并未遇上这种情况，”琼斯说，“公司的文化是成就Target今日地位的最大优势之一。在我加入时，我的挑战是：如何在百尺竿头更进一步？”如果领导者能掌握变化的细微差别并在行动前花时间评估局势，就能在变革中妥善保护和保留成功的要素。　

然而很多时候，处于困境中的公司需要的是快速而剧烈的变革。当丹尼尔·康纳斯(DanielConnors)接管PhysiotherapyAssociates时，该公司在财务上正面临燃眉之急。只差51天，就会因无力还债而违反借贷协议，从而启动破产程序。康纳斯断然采取强力措施：他下令在该季度结束前削减所有不必要的和可以避免的开支，包括临床消耗品和补给，任何例外情况都需要他特批。

在一次电话会议中，有人问康纳斯要削减的临床开支究竟包括哪些。他回答说：“所有项目。”员工中又有人问：“卫生纸怎么办？”他略带开玩笑的口吻答道：“我说了，所有项目!”这个关于卫生纸的故事成了组织内部广为流传的笑话—管理层中的一位成员甚至承诺在公司成功出 售时，给康纳斯立一座青铜雕塑，就以一卷卫生纸为题。尽管披着幽默的外衣，他传递出了一个坚定的信息—不论在危机时还是蓬勃发展时，整个组织都应当共同承担起控制开支和维护整体财务健康的责任。

尽管对话是任何公司文化中必不可少的一环，能够灵活适应的公司通常在这方面的表现会格外突出。如果公司上下对变革的内容以及公司的应对措施都是一知半解，那么他们便不可能适应变革。领导者需要传递单一、清晰且连贯的信息，向员工说明他们的目标以及整个团队该如何实现这些目标。德尔蒙食品公司(DelMonte)的CEO大卫·韦斯特(DavidWest)说，如果要进行的是一场大刀阔斧的变革，组织就有必要向员工解释为什么愿景或战略有变。但是，这些信息并不是非由上层传达不可。如果组织推行的是为变革而提前准备的文化，领导者也能行使组织代表的职责，利用组织各级别的优秀创意。　

美国烈酒与葡萄酒公司Beam的CEO马特·沙托克(MattShattock)主张尽可能在放松的环境下从各级利益相关人那里获取反馈，以帮助组织得到真实、坦率的反馈。“刚上任的那一百天对我来说是个至关重要的锻炼，”他说，“我尽可能多地拜访了公司不同部门、不同同事，询问同样的问题：我们的表现如何？我们应该继续做什么？你希望我们改变什么做法以改善绩效？我们还为了解组织的情况而询问：我们的发展是不是太快了，或者是不是太慢了？变革的性质是否正确？是否能得出我们想要的结果？停下来，查看进度，听取意见，然后继续前进，这些都是流程的一部分。”这种公开的对话有助于强化沟通的文化，同时又能为所需的变革获得支持。自由问答以及在组织内部定期举办小组间的见面活动都有助于培养透明的氛围。　

变革适应型的企业文化灵活机动，但并非毫无架构可言。这种适应力要想在短期内带来收益，就必须与问责制结合。在成功进化的道路上走得最顺畅的组织往往将变革当作起点，随后建立明确的目标并不断评估现实与目标的差距。作为变革的推动者，公司的领导层(及其变革管理技巧)应当经过彻底评估。举例说，实施变革后，从季报中的P&L能看出什么信息？员工满意度的调研是否能反映员工对组织文化的好感有所增加？　

在各级别的员工中鼓励创造性和主人翁精神能够推进整个组织目标的实现。通过在Beam的文化中加入创业精神，沙托克相信此举能让公司成为业内的领头羊。Beam在2011年作为独立公司启动上市活动，这一举措也起到了对组织的催化作用，激发了各级员工的股东意识，让他们团结一致，焕发热情。　

培养主人翁精神，一个重要的方法就是授权员工自主决策和行动，以协助企业运作。采纳利益相关者建议的最佳实践，如调整某家食品饮料公司的口味或精简某个零售网络，并在全公司范围内推广它将切实反映出组织对于集体所有意识的承诺。　　

如果组织为员工提供机会，让他们能够学习且拓展在其舒适区以外的技能，也能激发员工的创造力，并培养出打破部门隔阂的意识。“当我开始踏上专攻财务的职业道路时，有人甘冒风险让我得到了战略方面的相关经验，此后我就从CFO的职位上转去领导销售部门，”韦斯特说，“我认为自己首先是一名商人，其次才是财务人员，这种思维让我能够顺畅地在不同的角色间切换。在员工职业生涯前期冒险让他们尝试不同可能性，此时的成本和风险均较低，然后你可以将他们调到不同的职能部门。”

此外，工作场所中的乐趣尽管有时会被认为肤浅而被取消，但其存在却能为公司的成功做出巨大的贡献。施滕格尔从他的调研中意外收获的一点是，绩效前50名的公司的员工认为工作是一种享受，这些企业包括IBM、Zappos和瑞士莲(Lindt)等。　

优秀的文化不会自动保持优秀，而需要整个组织和领导层的持续努力以进行维护。如果组织的文化得不到养护，即使是最优秀的公司也会倒闭。