为什么说企业文化是管理的最高境界？

对工作者来说，企业文化更多地关乎个人层面。它决定着工作者每日的工作环境，影响着工作者和资方进行薪酬谈判时的议价能力。企业文化决定着一份工作是舒心畅快还是难以忍受，决定着工作者未来的职业发展轨迹。

企业文化的意义在于，它能鼓励某些行为的出现，这些行为通常是企业老板期望的、可带来某些业务成果的行为，如产品创新、声誉改善或者收入和利润的提高。薪资也是一个重要的方面，工作者只有努力付出才能获得薪水，企业会在某些情况下把薪资奖金和员工的特定绩效目标挂钩。

企业文化还会影响人们对待薪资谈判的特定方式，有些企业的工作者愿意安静等待资方安排薪资报酬，有些企业的工作者喜欢通过抱怨的方式为自己争取更多利益。

但是当金钱成为决定大多数人工作的终极理由时，它就很难用来影响工作者的日常行为了。如今的工作具有高度协作和高度社会化的特征，经济激励往往和员工发展机会密不可分。

工作者努力付出，是为了获得向上升迁的机会、从事高薪职位的机会，以及扩大职权范围和提高工作自由度的机会。对于善于适应此类企业文化的工作者来说，从长期来看，他们可以获得职位晋升和薪资增长的回报。

怎样跟人打交道是一项重要工作，这项工作本身可为企业生产带来积极有效的推动。

在经营不佳的企业中，这项工作意味着各种毫无意义的会议和令人厌恶的办公室政治。在表现良好的企业中，这项工作具有显著的意义，它能帮助工作者和正确的目标群体共享信息，为信息的最佳使用方式集思广益。

对工作者来说，在这种环境下工作意味着和同事的互动，意味着在群体圈子中找到自己的位置。你必须了解哪些行为受领导欢迎，哪些行为让上级反感，工作流程中的哪些环节受到的监督最多。你必须明白老板需要和不需要了解哪些信息，哪些决策要留给上司去做，哪些决策可以自己负责。

对于同级或上下级同事，它意味着你必须清楚激励他人的动力是什么，比如互助精神。

有些工作者做事是为了无私帮助他人，或者不希望他人失望。职业尊重也是一种激励他人的动力，激发工作自豪感可以有效地激励人们的工作表现。

对有些工作者来说，激励行为更像是一种交易，除非你以后能帮上忙，否则他们不会主动提供帮助。许多工作者接受和完成任务是为了建立和维持特定的声誉，比如有人总是愿意加班，有人做事特别认真、细致，有人可以在很短的时间内迅速完成大量工作。

最成功的企业文化通常是那些可以增强工作友情的文化。

• 在这种企业文化中工作，工作者之间彼此尊重、支持，他们乐意互相帮助是因为合作具有很大的启发性。
  

• 在这种企业文化中工作，员工会形成主人翁意识，他们努力工作是因为认同企业文化，希望企业越来越好。

上面两种情况之所以会出现，是因为工作者对企业活动感到自豪，认为企业状况的改善会使自身状况也得到改善。

毫无疑问，这种企业文化具有高度的诱惑性和吸引力。

试想一下，当一群工作者如好友般合作，为了深信不疑的目标共同努力，当这种努力产生令人惊喜的成果时，谁还会在乎各种细枝末节，甚至是个人得失呢？

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企业文化决定着工作者

收入回报的分配情况

纵观整个经济发展全局，企业高管的薪资水平相对于工作者平均薪资水平都出现了大幅增长。这是为什么呢？

企业文化不属于任何人，无法被工作者或高级管理层轻易改变。它之所以能推动企业成功，是因为大部分工作者习得并接受了内部文化，已经与企业的本质和运行方式紧密融合在一起。当然，即使是拥有强大文化的企业，其最终产生的利润也必须进行分配。

从很大程度上来说，工作者在企业利润分配过程中是缺乏议价能力的。企业管理者似乎可以要求获得更多回报，因为企业文化很容易与管理活动相混淆。

经验丰富、训练有素的管理者通常要比其他工作者更为稀缺，如项目经理、助理、记者等。当企业利润较高时，如果他们用跳槽作为威胁，企业会担心找不到合适的替代人选，从而使很大一部分利润流向高级管理层。与普通员工相比，解雇首席执行官并物色新的人选无疑成本更高，风险也更大。决定企业盈余分配的企业董事和股东，更倾向于答应高级管理者提出的薪资要求而不是将其解雇，尽管他们很清楚向普通工作者分配的利润越多，员工流动成本就会变得越低。

当然，即使有再多的储备劳动力，解雇和更换所有员工的做法仍得不偿失，这样不但成本高昂，而且极具风险。与更换高级管理者相比，这种情况会对企业内部文化造成严重的威胁。

企业的文化资产存在于全体员工身上，一个员工离职不会产生多大的影响，但大量员工离职，情况就不同了。当工作者组织在一起时，他们可以发挥集体作用，利用这种文化资产为自己争取更多回报，否则，企业生产创造的利润大部分会被高级管理层占有。