什么样的企业文化能管理13万员工、一年营收2000亿？中国电科这样做

先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分和形成要素。按照“创新、协同、效益、可持续、共享”的工作方针和“三大工程”中全面加强党的建设工程对企业文化建设的要求，中国电子科技集团公司（以下简称“中国电科”）着力构建先进的统一企业文化体系。在总体上，这种体系性建设可以概括为“一文一化一成效”，文化的建设过程、落地过程和作用发挥过程之间不可分割。

建设先进的企业文化，既是增强企业凝聚力、向心力的需要，也是提高企业管理水平、打造企业品牌、扩大市场影响、树立企业良好形象、培育企业核心竞争力的重要途径。

面对当前改革形势和发展环境的深刻变化，中国电科在实践中形成“三维一体”企业文化建设模式，其组织管理维度、核心要素维度和实施方法维度分别回答了“谁来做”、“做什么”和“怎么做”的问题。围绕核心价值观、价值信条以及文化理念的系统性重塑，中国电科逐渐明确了集团的品牌定位，丰富了产品内涵，旨在促成全系统在思想和行动上的统一。

通过“三维一体”模式，集团企业文化及品牌形象管理体系将进一步以规范和宣贯集团核心理念和价值观为抓手，着力培育和发展先进的、带有电科特色的、被集团系统认可的、具有支撑和引领作用的企业文化，逐步建立起符合集团发展要求的健康的商业文化、健康的职业文化和健康的人际文化。

总结中国电科企业文化建设的经验，可以梳理出以三个维度为整体的建设模式，即组织管理维度、核心要素维度和实施方法维度。组织管理维度具体包括组织管理机制、管理职责划分以及文化管理制度。

1、组织管理机制

在组织管理机制上，中国电科建立起了组织领导、规划计划、人才培养、传播造势、物力保障等一系列机制。

首先，中国电科企业文化建设贯彻了第一责任制。为了提高工作效率、推动工作进程，第一责任制将部门责任和个人分工有机结合起来，以专人专事、专项专管为核心，实现谁主管、谁负责的工作格局，确保中国电科企业文化建设的各项工作都能落到实处。

明确各成员单位主要领导是企业文化建设的第一设计者、第一执行者、第一宣传者和第一推动者的责任，形成由党政主要领导负总责、党委负责组织实施、党政工团协力推进、广大员工共同参与的组织领导和工作体系。集团公司领导是企业文化与品牌建设工作的领导者、组织者和决策者，各成员单位领导是企业文化与品牌建设工作的推进者、体现者和示范者。

其次，在组织机构方面，中国电科成立了以集团党组书记为领导的文化建设领导小组，下设企业文化建设办公室和理念识别系统建设推进工作组、行为识别系统建设推进工作组、视觉识别系统建设推进工作组、品牌建设推进工作组。公司领导班子是企业文化建设的倡导者和策划者。

集团公司企业文化推进工作在集团企业文化建设领导小组的领导下，依托领导小组办公室下设的四个专项推进工作组开展工作，各推进工作组对应负责理念、行为、视觉和品牌系统2016-2018年工作计划的实施，保证各项计划的顺利推进。企业文化建设领导小组统筹协调并监督检查各专项工作的计划完成情况，确保推进工作有序有效开展。

再次，实行部门牵头负责制。在党组的统一领导下，建立中国电科企业文化与品牌建设领导组织机构，形成由党群工作部牵头、总部相关部门齐抓共管的大文化建设格局；构建集团公司企业文化与品牌建设专家库，为全系统企业文化与品牌建设工作提供专业咨询建议，构建信息资料库，使之成为全系统文化交流的信息共享平台。

在企业文化建设过程中，中国电科指定相对关系较大的部门牵头，负责组织实施、协调其他部门开展工作，联合执行企业文化的落地任务。理念识别系统由企业文化部牵头，行为识别系统由人力资源部牵头，视觉识别系统由办公厅牵头，品牌体系建设由质量与社会责任部牵头推进。

（2）、规划计划机制 

中国电科实行统筹安排，建立企业文化建设的总体规划。

其次，建立企业文化建设的详细计划。中国电科制定了符合实际、匹配战略、科学设计、便于操作的建设计划，使长期目标和短期目标相结合，促进工作有目标、有计划、有步骤、有次序地推进。

2014年3月，中国电科发布了《中国电子科技集团公司企业文化建设实施纲要》，阐述了企业文化与品牌建设的基本原则、主要路径、保障措施等内容。

企业文化体系建设需要着眼于促进集团公司人才的全面发展，树立以人为本的人才培养机制，侧重实践效果。人是发展的根本目的，也是发展的根本动力。中国电科在强调政治使命和集体主义精神的同时，提供基本的岗位保障，尊重劳动者个人的荣誉感和价值创造。营造人才优势是企业文化建设的主要内容之一，重点构筑经营、管理、文化、科技等高层次、高质量的人才库，建立起与电科业务发展相一致的高素质员工队伍。

集团的文化体系建设的新发展观，明确把以人为本作为发展的最高价值取向，把不断满足人的全面需求、促进人的全面发展作为发展的根本出发点，借用各种资源和渠道建立专家队伍、积极引进人才。中国电科将关心员工需要的措施与组织目标的实现有效结合起来，才能使无形的文化落地生根，支撑和引领集团公司在未来不断快速地高效发展。“一五五三”战略也通盘考虑了员工的幸福指数等元素。

（4）、传播造势机制 

企业文化的传播应当遵循“传播广泛、载体丰富、渠道畅通、时机得当”的工作机制。

在内部宣贯方面：完成集团公司总部全员、成员单位领导班子成员及相关部门的主要领导的企业文化培训；在二级成员单位干部职工中开展企业文化培训，确保做到100%覆盖；开展企业文化故事、案例的征集，让员工感知、认同电科新形象。

在外部宣贯方面：围绕发布会开展集团公司品牌形象的全面推广传播。通过新理念、新形象、新品牌的系统推出，发布会开启了集团公司企业文化全面深植落地的序幕，进一步统一全系统的思想和行动；并以此为引爆点，迅速形成富有关注度和话题性的传播，扩大中国电科在利益相关方的品牌影响力，大幅提升中国电科在社会公众的形象认知。围绕发布会进行大传播，全面引爆电科的文化与品牌推广，打造集团公司的品牌形象，确保在利益相关方中初步形成清晰明确的品牌认知，同时打造集团公司的整合传播能力。

首先，设立专项资金，提供财务资源保障。中国电科企业文化建设的成功推进离不开财务信息资源在内容和载体形式上保持准确与新颖。财务资源的配置要与单位文化管理相匹配，通过财务资源保障使文化发展与外部环境相适应。财务管理活动与文化管理活动形成互动，使效率和效益均可达到最大化。中国电科设立企业文化与品牌建设工作专项经费并纳入集团公司整体预算，科学预算、统筹安排、分步实施，确保企业文化交流、研讨、骨干培训、品牌评估和其他活动所需资金投入到位。

其次，强化硬件建设，提供物质资源保障。加强阵地建设，为集团公司企业文化与品牌建设活动的开展提供专门的活动场所、设施保障，以充分的物质投入为集团公司企业文化与品牌建设工作提供必要的物质支撑。企业文化建设作为“一把手工程”被列入中国电科的重要议事日程，便离不开相应的物质保障提供文化建设的全面支撑。根据公司实际和企业文化建设的发展需要，适时、适度地加大企业文化建设硬件投入，完善职工培训中心、传统教育基地、职工文化体育场所、图书馆等企业文化设施，为企业文化建设的顺利推进提供强有力的设施保障。

在领导机构层面，建立健全集团公司企业文化建设的领导体系，成立集团公司企业文化建设领导小组，全面统筹集团公司的企业文化建设工作。文化办职责在于协调推进和组织实施集团公司企业文化建设工作，在物质文化、行为文化、制度文化和精神文化层面切实贯彻文化建设的要求，形成合力以使企业文化建设工作真正落到实处。要切实加强领导垂范，通过领导自身行动体现出中国电科企业文化与品牌建设的要求，全面带动广大员工主动与集团公司保持一致，努力营造全系统合力开展企业文化与品牌建设的良好氛围。

在相关工作部门职责层面，集团公司企业文化部门、办公厅、社会责任部门、规划部门、军工民品等业务部门各司其职。文化建设的工作职责是多种多样的，以品牌体系为例，包括：

3、文化管理制度

（1）文化建设指导意见。企业文化是企业最重要的软实力，是企业生生不息、基业长青的内在动力。集团公司组建以来，高度重视企业文化的培育与建设，在集团公司实现由传统兵器向高科技兵器、由求生存向求发展的历史转折中发挥了重要作用。根据中国电科发展战略，结合集团实际，企业文化建设指导意见提出了指导思想、基本原则和总体目标，明确了重点任务、主要措施和具体要求。

（2）相关奖惩考评制度。加强对企业文化建设各类人才的引导与培训，建立相关的奖惩激励机制，充分发挥他们在企业文化建设中的骨干带头作用。首先，将中国电科企业文化与品牌建设工作纳入集团公司“量化有效型”党建工作体系之中，促进企业文化与品牌建设工作同党建工作的深入融合，把企业文化与品牌建设工作效果作为考核评价党建工作的一项重要内容。

其次，加强企业文化与品牌建设体系的规范性管理，梳理确定工作标准化流程，明确流程维护和岗位职责，促进企业文化与管理的有效对接，实现企业文化建设与生产经营管理同计划、同部署、同考核、同奖惩。

再次，建立健全企业文化与品牌建设工作考核评价机制，将企业文化与品牌建设成效同绩效考核体系挂钩，纳入成员单位领导班子工作业绩考核。成立由党委领导的企业文化与品牌建设专项推进机构，在集团公司企业文化与品牌建设办公室的领导下，将中国电科企业文化与品牌核心要素融入战略、融入管理、融入到科研生产经营的各个环节，并转化为全体员工的自觉行为。

一个组织的核心价值（核心竞争要素）是有别于其他组织的、最为基本且持续提升的组织特质。企业始终面临两个至关重要的课题，即对内要优化资源配置，对外要实现资源获取。核心价值正是源自于企业对内整合求功能、对外适应求生存的过程，是企业组织赖以生存和发展的根本原因。

（1）、全要素模型

围绕组织的核心价值与核心竞争要素，中国电科企业文化体系主要分为理念系统和品牌系统两大部分。

其中，企业理念系统主要是内部建设的文化凝聚，而企业品牌系统主要是外部社会的文化传播。在企业内部，员工认同某种优良的组织文化，自觉劝阻一些违背公司信仰的同事；在企业外部，客户及其他利益相关方认同企业品牌，愿意与之长期合作。一方面，品牌系统是企业文化的物质载体，正是由于有品牌系统的物质基础作用，外界才可以去认识和了解企业文化的理念系统，否则会流于形式、虚无缥缈。另一方面，品牌系统是企业文化的物化形态，是从物质形态中折射出的企业精神、工作作风、审美意识等理念。理念系统通过企业物质形态向外折射，是理念系统的外化过程；而理念外化的结果，便构成了企业文化的品牌系统。

总之，理念系统应当为品牌系统提供一种主导性的经营哲学和奋斗性的精神格调，反过来，品牌系统则要为理念系统打造出实践层面的统一形象和清晰明确的品牌体系。以下就对内和对外两个部分的子框架，分别进行探讨和阐述。

首先，中国电科企业文化体系建设的理念系统，具体包括建设集团核心理念、经营文化纲要和员工行为规范三个工程：

就某种程度而言，经营文化纲要和员工行为规范可以成为集团核心理念作用于企业发展的宏观动力和微观机制。

其次，中国电科企业文化体系建设的品牌系统，具体包括品牌体系建设和视觉识别系统建设两个工程。品牌体系建设工程能够向上集中品牌价值，引导各领域品牌有序发展。视觉识别系统工程应配合集团公司定位的内涵性提升，明确改革时期对一个有机协同系统的关键性要求。品牌体系建设需要视觉识别系统的形象塑造，反过来，视觉识别系统也离不开品牌体系建设的坚实支撑。

（2）、五大工程的要素解析

中国电科企业文化体系的五大工程，指的是集团核心理念、经营文化纲要、员工行为规范、品牌体系建设和视觉识别系统这五项构建要素。其中，文化建设的主要亮点在于中国电科价值信条、经营文化纲要和员工行为规范。

1、集团核心理念 

作为企业文化的基石与意识形态的总和，集团核心理念是企业文化体系建设的重中之重。它应当对集团公司的优秀历史文化进行高度概括，清晰地回答集团“从哪里来”、“走向哪里”、“怎么走”的基本经营哲学问题。从组织与个人的关系来看，核心理念需要成为全体员工发自内心的文化认同，从而形成集团公司最为统一的文化语言。它是我们这么多人汇聚在一起的根本原因，通过文化向心力中的“心”来夯实队伍战斗力的精神支柱。

集团核心理念具体应当包括使命、愿景和价值观。集团使命表述了企业存在的意义，它是企业进行所有活动的根本原因，是企业终极责任的集中反映。一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业愿景描绘的是大家期望看到的、愿意为之努力的、且通过努力可以日益接近的美好远景和方向。

愿景与使命是递进关系，它激励创造万众一心的氛围，使各种不同的活动聚焦于共同的目标。同时，价值观体系则形成了行动的原则，涉及企业的核心价值观和价值信条。核心价值观是企业关于“什么才是最有价值”的认知、主张和态度的核心判断标准，是处于引领和主导地位的价值取向。价值信条是企业价值观体系的支撑要素和方法论集合，是核心价值观的重要组成部分。

电科价值信条是企业文化的亮点之一。电子信息科技是中国电科的源头和根本，围绕这一根本树立全球称誉的品牌是为之不懈的追求，而科技创新成为追求道路上的核心竞争力。以企业愿景作为前瞻，中国电科的价值信条是富有企业特色的方法论集合，它不与核心价值观一一对应，但始终围绕价值观进行深刻的演绎，是诠释和践行核心价值观的最好指针。

经营文化纲要是企业文化的亮点之二。就总体定位而言，企业的经营文化纲要是企业文化体系建设的主体工程，也应该成为企业文化创新的一种体现。其主要作用在于将企业使命、愿景、核心价值观具体化为公司的价值体系和基本管理策略体系，为重大关系的调整和矛盾的化解提供一些准则，为企业的管理决策人员提供工作指南。它是对集团公司全部价值的权威分配，是集团公司文化各种隐含价值的明确参数。

员工行为规范是企业文化的亮点之三。就总体定位而言，员工行为规范旨在把集体长久以来坚持的优秀传统，详细地、切实地、有序地向员工展示，告诉个体工作者何种行为符合企业集体的处事风格和原则。它是集体和个人之间的对话与互动，是每个人可以直接参照的文化引领。员工行为规范为集团公司全员提供统一的工作行为标准，为认知和践行集团企业文化提供了平台，承载了企业对全体员工的关注和期望，是不同地域、环境、岗位的员工互相认可并产生共鸣的工具。

作为理念外化于行的关键环节，员工基本行为规范应当把握好思想和行为、自律和他律、向心和离心的三对关系，贯彻开放合作、有用有效、注重规范、时代特征、朴实简洁五个原则。

行为规范有助于全员在工作细节中做出符合企业要求的决策和行动，有助于他们按照企业的风格更好地处理与同事、客户、供应商、社会之间的关系。

4、品牌体系建设 

企业的品牌通过抽象化、能识别、特有的心智概念来表现其差异性，是一种拥有对内对外两面性的“标准”或“规则”。通过对理念、行为、视觉、听觉四方面进行标准化、规则化，品牌成为具备特有性、价值性、长期性、认知性的一种识别系统总称。就构成要件而言，品牌一般包括了品牌名称和品牌标志两个部分。以这些理解为基础，才能探讨和理解品牌体系的价值和构建方法。

在“市场化、企业化、集团化、国际化”发展路径的引导下，品牌体系的构建需要从战略层面的高度加速进行推进，围绕集团“国内卓越、世界一流”的目标要求展开。作为一种具有经济价值的无形资产，企业的品牌应当遵循集团主导、规划引领的实践铸造方法：

作为文化的外显式输出，企业视觉识别（Visual Identity）应当服务于企业的战略转型。视觉识别系统是静态识别符号具体化、视觉化的传达形式，用完整、体系的视觉传达体系，将企业理念、文化特质、服务内容、企业规范等抽象语意转换为具体符号的概念，塑造出独特的企业形象。

在严格意义上，企业理念识别（Mind Identity）、行为识别(Behavior Identity)和视觉识别共同构成了企业形象识别系统（Corporate Identity System, CIS）。社会时代的进步与视觉环境的不断变化影响着企业对外形象的展示，视觉识别因而更应与时俱进，以适应人们对新时代元素的关注。

总体而言，视觉识别系统由基本要素系统和应用要素系统两个部分构成。基本要素系统主要涉及企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语、市场行销报告书，等等。而应用系统则具体包括办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示，等等。视觉识别系统设计是最外在、最直接、最具有传播力和感染力的设计，透过视觉符号传达出经营者的理念、精神，有效地推广企业及其产品的知名度和形象。

中国电科开展“三维一体”企业文化建设的实施方法，大致可以归纳为“1234法”。具体来看，即是一个工作思路，两条推进主线，三大创新方法和四大实施步骤。

企业文化体系离不开系统性的严格要求，换言之即是整个框架和体系的完整性。中国电科在彰显大国重器、责任担当的文化特征时，需要摆脱传统意义上重提一些新理念的思路，开展从核心理念系统到行为规范系统再到品牌和视觉系统的全方位建构。全系统在建设体系性企业文化的过程中，应当遵循“集团主导、系统部署、注重实用、充分互动”的工作思路。

全系统的文化体系构建，是中国电科成立以来集团公司第一次的文化建设，通过同一个系统、同一个形象向社会传达出同一种声音。这一工作思路改变了之前成员单位自由生长的文化建设状态。随着集团公司定位内涵的提升，“一托多”的被动结构需要发展成为“一拖多”的主动结构。

从2013年启动文化改革以来，集团就将文化建设作为一个系统工程进行部署，逐步建设形成了一个比较科学的体系。

企业文化体系建设的实用性也可称为统领性。传统的文化建设容易陷入两种陷阱，或者是只注重核心理念、缺乏引导落地的管道，或者是企业文化同管理经营割裂开来。

中国电科的文化构建从一开始就注重“四个对接”，一是对接思想转变，二是对接深化改革，三是对接经营管理，四是对接工作行为。比如理念部分仅仅有使命、愿景、核心价值观等元素还不够，如果没有观念、思想、理念、规章、惯例、习惯，核心价值观就无法发挥作用。因而，在“愿使价”之外又打造出经营文化规范和员工行为规范，为核心理念落地铺设了管道。

中国电科的文化体系建设并没有借用精英主义的名义，而是在每个步骤都充溢了上下双向的互动。集团公司组织多家成员单位在业务上的行家里手，同时引入企业文化的外脑，从企业文化的访谈调研（问卷调研、实地调研）到智汇电科金点子活动，都广泛汲取员工及管理者对企业文化的需求和建设性意见。

中国电科企业文化调研报告、核心理念手册、经营文化纲要、员工行为手册、VI手册以及品牌建设方案，这每份成果和每条内容，要经过集团公司内外部相关专家的多次研讨，以及与各单位和集团公司领导的反复沟通。

2、两条推进主线

中国电科企业文化体系的构建要从整体上推进两条主线，其内部主线由理念建设和行为建设构成，外部主线由品牌建设和形象建设构成。通过边建、边推、边落地的路径，中国电科从集团发展的实际出发，讲究经营之道，培育企业精神。并行优化集团公司的内部和外部环境，打造具有自身特制的企业文化。

3、三大创新方法

（1）、文化搭台，业务唱戏 

具有传承历史文化功能的“搭台唱戏”顺应了市场经济的改革路径，以“文化搭台，业务唱戏”的创新形式登上了组织文化体系建设的平台。集团的业务形态决定了企业的文化，而文化对业务具有能动的反作用。这种工作方法将文化和业务并重，致力于实现二者的双赢，使其在协调中互相补充、互相支撑。

中国电科在开展具体业务工作时，遵循文化引领下的思考格局和判断方式。通过这种承载时代内涵的搭台与唱戏，不仅成为推动业务快速健康发展的载体和工具，更能以一种“模式化”的力量促进全系统经济的快速增长，更好地汇聚业务方面的思维方法。

“三点定位”法，从结构上明确三点重要任务的定位。

通过建立以上这三点之间的内在逻辑，中国电科的工作从目标、定位、理念、思路、原则、战略路线、策略、责任等方面进行了全方位的思考，形成完整的工作哲学和方法论。

通过工作坊的方式，中国电科邀请北京同心动力管理顾问有限公司共同参与文化建设的议事，一方面在探讨过程中持续对话，反复沟通，共同思考；另一方面有针对性地开展调查与分析，最终提出方案和规划。

例如，2014年8月召开企业文化建设推进工作会议，之后开始了试点单位的分类推进；2015年3月召开文化办全体工作会，9月召开企业文化扩大研讨会。这种工作坊的方法旨在打造实用有效的纲领，广泛听取各个领域的专家意见，相互凝聚共识，并且深入到各个部门去发动，确保座谈会或研讨会的成果真正接地气，发挥其实际价值。

4、四大实施步骤

在文化体系的部署和实施方面，集团公司设置一系列环环相扣、层层深入的落地步骤。具体而言，以系统的内在逻辑和完整性作为基础，整个工作需要分为系统建设、制度建设、文化对接和文化深化四项环节。

首先需要考虑集团总部如何主导文化建设、如何布置顶层设计。但企业文化体系建设是一项系统工程，中国电科应当以系统的文化理念和价值观为导向，制定相应的管理制度，以规则和制度作为适应环境变革的底线。接下来关注企业文化在全系统所进行的对接和落地深化，塑造严明和谐的管理形象，打造制度文化，使各项制度成为干部和员工的自觉行为。

来源：中国电子科技集团公司；