什么样的企业文化能为利润做贡献？

在企业管理上，如果说有什么东西令人趋之若鹜、而得到的质疑声也最多的话，则非企业文化莫属了。主要的批评是，文化是玩虚的，起不到实实在在的作用。

但是，研究表明，文化对财务目标的实现起着至关重要的作用。财务绩效出色的企业在文化上有不少的共性：

对市场状况了然于心，高层贴近顾客；

重视产品质量、不断学习新知、持续提升管理层素质；

超越短期效益，坚持长期愿景、战略与目标；

为应对变化，保持灵活性与创新意识；

打造协作团队，提升员工忠诚度与贡献精神。

在大多数人看来，有助于企业实现盈利的因素包括：

过硬的产品或服务、

成本低廉的流程、

老到的营销活动、

极具竞争力的价格、

富有远见的领导人、

高效的员工队伍，

它们对财务绩效的推动作用已经得到了证实。虽然这些因素都必不可少，但还不足以保障企业必定能够盈利。有研究表明，公司能否实现财务目标，企业文化起着关键的作用：它可能是一个强大的支持因素，也可能是一块绊脚石。

一个组织的文化包括它的价值观、它所秉承的理念与信仰，以及将组织连为一体的各种实践。这些价值观与世界观通常并不言明，却成为了组织所坚持的社会规范与行为规范，构成了诸如绩效标准、升职条件以及行为准则等日常具体事务的基础。所有这一切都在组织内部一代接一代地传承下来。

这些因素对组织盈利到底有多重要？除了影响员工在工作中的感受之外，文化是不是那种对企业冲击力很小的"软性"事务之一？在很大程度上，企业的价值观、实践以及行为规范都是一些无形的东西，通常无人细究其中奥秘。在这样一个领域，会有什么能为企业带来竞争力的东西吗？

市场风云熟于心

盈利企业知道它们的世界所发生的一切，包括竞争对手的一举一动，市场的一举一动，客户的一举一动。它们的领导者对大商业环境下的各种威胁与机遇保持着警醒，在做每一项决策之前，都尽可能充分地考虑公司业务运营环境下的各种情况。

知悉竞争情况。盈利企业的领导者会紧盯市场上的竞争情况。他们了解对手的产品与服务，包括它们的定价和特别之处；他们了解对手的竞争策略，了解对手的强项与弱点以及易于攻击之处。他们悉数掌握市场的最新动态。对自身所处竞争环境的了解，使得这类企业能够进行战略性的定位，并令自己的产品和服务与众不同。

密切监控市场走势，把握企业所面临的机遇，认清企业所面对的威胁。除了监控竞争走势之外，盈利企业的领导者还会监控市场的变化、技术的变化、整体经济状况的变化与金融市场（资本成本）的变化，等等。他们尤其注意可能代表着企业成长之机，或是对自身市场地位、市场份额或生死存亡有威胁的情况变化。对周围世界的关注使他们能够灵活、机动地应对瞬息万变的市场状况。

鼓励高层与客户接触，以了解他们的需求。在HCG所调查的盈利企业中，以客户为中心是它们所坚持的标准做法，特别是高层领导对客户的重视度更是前所未有。

通常，由于企业高层所接触的人际圈子以及参加的活动圈子有限，这在一定程度上令他们孤立起来，并且还可能导致他们浑然不知客户的需求。敞开胸怀接受客户的意见，可以帮助企业领导者站在客户的角度去认知世界，并优化他们的决策流程。

苦练内功动于行

在盈利的公司，重视产品质量、不断学习新知、持续提升管理层素质等企业文化规范都已确立下来。一个无视新的市场潮流与技术，不会根据这些变化相应地调整自身产品与组织体系的企业，是无法保持盈利的，甚至无法生存下去。

全力投入，促成管理层的发展。为了不断成长和保持盈利，获取财务成功的企业会坚持提高雇员，尤其是管理层的素质。拉里·博西迪（Larry Bossidy）在自己的著作《执行》一书中提及，当今商业界的不稳定因素太多，组织惟一可以掌控的就是雇员的素质。他指出，员工的素质是企业最好的竞争利器。在企业高速扩张之时或业务模式发生巨变时，只能在某一方面满足工作要求的管理人员很容易就会被淘汰。企业的领导层随后就会面临一个非常重要的抉择：是投资于企业现有员工的成长与发展，从而给他们一个长期承诺，还是吸纳"外援"。为了保持组织的活力，不时输入一些新鲜血液还是有必要的。但是，与投资于有成长潜力并且对企业忠诚的现有员工相比，招募新人的风险与成本都要更高。

重视学习。在HCG所调查的几百家公司当中，盈利最高的企业是那些将持续学习列为第一要务的企业，因为持续学习可以帮助企业不断提高自身各种体系与流程的效率。持续学习意味着不仅要学习成功的经验，还要学习失败的教训。彼得·圣吉（Peter Senge）将"学习型组织"定义为"借助一套根深蒂固的企业哲学，预测变化、复杂性及不确定性并对之做出反应的组织"。HCG的调查结果能证明圣吉这一提法的正确性。企业要保持财务活力，就必须适应不断变化的环境。在这样一个瞬息万变的时代，坚持学习的企业才能够生存，其他企业则会遭到淘汰。

严格产品质量关。与过去相比，今天的消费者见多识广、要求苛刻，他们对产品的期望值更高，面临的选择也更多。如果某个企业在市场投放了不合格的产品，那么它的声誉可能就会一落千丈。某企业主管说："即使是只向客户发出一件次品（这说明你对质量把关不严），也可能使员工丧失工作积极性，并最终令客户离你而去。"弥补错误的花销不菲，但是借助质量管理，企业就可以降低次品率以及整体成本，犯错的机率也就少之又少。因而，盈利的企业都深谙质量乃竞争优势的道理。

目光长远重大局

每一家成功的企业都有一个清晰、有说服力的愿景，这是它不可或缺的一部分。但是在这样一个瞬息万变的世界，你必须将眼光放得更加长远，发现未来的潮流走向，并据以调整自身的战略。这正是盈利企业所能做到的。它们在组织的长期愿景与保持短期盈利的现实之间找到了平衡。它们可以顶住单纯追求近期成果的压力，始终以大局为重，从而能在必要的时候改变前进的方向，顺应时势的要求。

制定一个振奋人心的愿景、使命以及业务模式，鼓舞和激励员工的工作热情。接受调查的组织都拥有一个明确的前进方向和一个人人认可的企业目标，这个目标鼓舞并激励着各个层级的员工。让员工了解组织的长期战略目标，并且相信这些目标对他个人非常有意义，这一点很重要。组织所坚持的愿景、目标与战略必须与员工的理智和情感紧密相联。如果你希望提高员工的工作积极性与生产效率，就必须让他们觉得公司的发展方向是对的，并且将最终走向成功。员工都希望自己是成功团队中的一员，是成功企业中的一员。与过去相比，他们更渴望在收入增加的同时，内心也有一种成就感。

始终聚焦于长远规划，避免对危机反应过激。诚然，面对千变万化的市场情况，成功的企业必须善于抓住一切机会；但是，从与盈利的相关性来看，那些制定并且坚持长远规划的组织事实上取得了更好的短期经济效益。灵活性当然至关重要，但是，坚定地执行长期战略也是重中之重。不断地更改公司的前进方向或者一遇到季度性的挫折就反应过激，所有这一切都可能给组织长期的财务能力制造麻烦。保持对组织长期战略的关注，可以使你在做决策时有重心、有平台可依。

灵活机动应变局

盈利的公司有两个看似对立的特性。第一个特性是对企业的目标格外执着，它们会为组织的目标制定一个清晰的愿景，并且始终坚持它。第二个特性是灵活、机动，能够根据市场状况与世界局势的变化，迅速做出反应。要立足于市场，就必须快速开发新产品，并在第一时间把它推上市。矛盾的是，企业要坚持长期愿景，常常必须进行实质性的变革，正如洲际喷气式飞机要飞完全程，就必须做几百次小型调整一样。这类组织不会囿于一个可能阻碍它们采取新战略的自我形象之中；它们知道自己想去哪，并且已准备好尽所有努力达到目的；在大多数时候，当周围的环境发生变化时，这类组织已准备好了各种应对策略；它们从不死守任何无法做出调整的计划。因为它们发现，商业世界始终处于变化之中，因而不断会有变化着的新情况出现。情况在变，惟有敏捷应对变化者才能生存。

积极进取，善于抓住机会；支持冒险与创新。盈利的企业会积极寻找新的商业机会，会迅速抓住机会加以利用。这类组织的企业文化推崇并且奖励冒险。它们鼓励员工去尝试新方法，管理层也乐于倾听员工的新创意，不管它乍听起来有多怪异。

在商业需求发生变化的时候，迅速调整战略以及战略聚焦点。在国际商贸活动当中，突如其来的变化数不胜数，因而企业要保持成功，就必须学会灵活、机动地应变。

我们生活在一个变幻莫测的世界，商业环境极为不稳，经济与地缘政治的不确定性使得诸如控制和长期稳定性这种旧观念成为过往云烟。9·11后的世界局势要求企业必须随着新潮流、新机遇以及新威胁的出现，迅速调整自身的战略。当今的盈利企业不是假定未来的情况，然后根据它制定一个静态的战略计划，而是把所有情况都考虑清楚，从而能够根据市场情况的变化调整自身战略计划。

避免被一些旧的、过时的工作方法困住手脚。盈利公司的企业文化支持员工不断挑战过时的或者效率不济的体系、流程与理念。公司会不断地重新评估自己已确立的行事方式，改进效率低下的流程。

有一家公司在自己的大堂悬挂了一个写着"不断挑战流程"的大幅标语，这几个字便很好地概括了以上所述的公司态度。有的公司甚至在组织的自我形象上也采取了这种开放的心态。如果公司像某些人一样，始终拘于自我形象或坚持对周围事态的看法不变，当情况发生变化时，它就无所适从，企业终将深陷泥淖。因此，在一个扑朔迷离的商业世界，企业要盈利，就必须以灵活、开放的态度接纳新的工作方法，以发展的观点看待企业的自我定义。

以胜利者而非失败者为榜样。不能适应市场情况变化的企业例子比比皆是。Sun Microsystems守着自己的操作系统固步自封，未来的发展前景不容乐观；苹果在面对变化的客户需求与市场时，未能及时调整策略适应这种变化，所以现在它只是一个利基市场型的企业。这些企业都没有跟上世界变化的步伐。相反，微软能够迅速、敏捷地根据市场的变化情况调整自身策略，适应新的需求。当时盖茨虽然有些不情愿，但也承认技术发展的未来一定离不开因特网，于是公司立即将因特网列为其中心战略的一部分。在做出这一决定后，微软在九个月内完成了公司转型---这无疑是商业史上公司战略性重新定位的经典案例之一。

协作团队育忠诚

如果组织的文化促进企业内部形成员工齐心协作与相互信任的氛围，那么员工就会更加乐于在其中工作，这一点不难理解。另外，HCG的调查结果还显示，这类组织的财务成就也比别的公司更高。"同呼吸，共命运"的感觉令企业员工有了共同的关注焦点，使他们的行动步伐保持一致，同时还打造了更高程度的员工忠诚度与贡献精神。员工希望为客户制造高质量的产品，提供高质量的服务，并且愿意为此付出额外努力。毫无疑问，这种精神有助于组织获取财务成就。

建立富有凝聚力、推崇协作精神的高层团队。笔者发现，成功的公司无一例外都有一个团结协作的高层管理团队。当高层的步调达成一致后，组织的前进方向就会更清晰，企业内部的信息传递也会更连贯，对员工的期望值会更明确与一致，无谓的冲突也会大事化小，小事化了。

当整个组织的步调达成一致时，所有个人成员的力量就会汇聚成一股更大的力量，取得"1＋1>2"的效果。

培育相互信任的氛围。团队精神的关键组成部分就是成员之间相互信任的氛围，在盈利的公司，其企业文化会促进这种氛围的形成。

例如，当管理层将决策权下放给员工，给他们极大的自由空间去寻找最好的工作方法时，员工就会产生一种被信任的感觉。因为得到了授权，员工在与客户打交道的过程中反应更快，所以，授权也有助于企业盈利。

提升员工的忠诚度与归属感。当员工觉得自己与组织密不可分的时候，他们的工作积极性会更高，并且会尽一切努力来促成组织目标的实现。他们与组织融为一体，将组织的目标视为自己的目标。当这些价值观念在企业文化中的地位越来越牢靠时---这种牢靠不是单纯指你把它写进企业的使命宣言中，而是指它真实融入到企业的日常文化当中---员工对企业的忠诚度会日益高涨，员工的流失率也会逐渐降低，同时企业招聘与培训新员工的成本也会大幅下降。如果组织与员工之间的纽带系得越紧，员工的贡献意识与工作动力就会越大。这种态度也是促成公司盈利的因素之一。

如果正如调查结果所显示的那样，企业文化可以对公司的利润产生很大的影响，那么，我们在此向企业领导层所传递的信息也就非常明确了：了解自身的企业文化；了解哪些态度和行为有助于企业的成功，哪些对企业是有害的；主动引领公司打造有益、有利的企业特征。盈利的公司不会简单地让自己的企业文化随意游离和发展，相反，他们会积极管理企业文化，让文化为利润做贡献。