企业文化建设之初，该如何去做才能获得实效呢？

一、树立正确的企业价值观

有人说，企业文化的建设，有点像家长培养孩子的习惯。好的家长帮助孩子养成良好习惯，会让孩子受益一生。

比如，华为在创立之初，就提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队文化，大家肩并肩、在一个战壕内共同奋战，旗帜鲜明地反对“窝里斗”，避免了内耗，大大降低了企业的隐形成本。

再比如，万科公司董事长王石自创业以来，就一直把理想放在第一位，把钱放在第二位。因而他拒绝了很多次靠投机发财的机会，不断与公司员工沟通，慢慢在公司内部形成了拒绝投机主义，甚至拒绝追求高额利润的文化，企业实现了稳定的增长。而相反，由于片面追求高增长、高利润，导致公司出现资金链紧张的房地产公司却不在少数。可以说，有什么样的企业文化、什么样的企业价值观，就可能有什么样的企业命运。

何为企业正确的价值观呢？大致来说，企业价值观的选择标准有四点：

 1. 是否吻合人生追求的正面价值，比如幸福、快乐；

 2. 是否契合国家、民族倡导的主流价值观，比如善良、谦虚；

 3. 是否符合人类提倡的美好价值观念，比如平等、仁爱；

 4. 是否与自然的价值信条相融合，比如环保、和谐。

二、理清完整的认知逻辑

考虑到企业的每个成员对企业的价值观认知情况不同，部分员工对企业的价值观认识不到位，就会产生片面、局部的解读，甚至误读、误解。

比如企业提倡员工做一个有道德、高贵、诚信的人，而部分员工并不相信这些优秀的品质会给自己带来正向价值，反而认为会让自己吃亏、上当。如果不去破解他们这种错误的心灵程序，企业文化就走入不了员工内心，激发不出高尚的行为。此时，企业可设立专门针对企业价值观的培训课程，建立全体成员对价值观的完整认知，形成企业的集体人格。

三、制定制度化的执行机制

企业全体成员对企业价值观有了正确认知之后，就需要制定相关的执行机制、监督体系，来保证企业文化的落地。在这个环节，尤其要注意员工与领导的平等对待问题，不能让企业文化对员工的约束力强，对领导的约束力就弱。

联想早期，公司就有一个规定：开会谁迟到了，就罚站一分钟，届时大家都像“默哀”似地看着你。至今，公司一直这样坚持这条规则，并且平等地对待员工与领导。

联想集团创始人柳传志曾经开会迟到过三次，他自己就被罚过三次。有一次柳传志的一位上级领导迟到了，也被罚站了一分钟，结果这位领导很不高兴。后来，柳传志专门跑到领导面前，一方面主动向他解释以缓和关系，另一方面仍然强调定了规则就要做到对公司企业文化的重要性。最后这条规定成了联想的“天条”，被遵守多年，获得了良好的效果。

所以，领导不要做规则的破坏者，更要避免成为公司规则的破坏之源，设立领导“榜样机制”，让领导与员工同时遵守规则，领导甚至先于员工遵守，以保证规定的严格执行。

四、建立及时的优化系统

企业文化建设不是静止的、不变的，而是动态的、发展的，要根据环境、竞争对手等的变化做出相应的调整。在企业建设企业文化之初，可能也存在不完善的地方，创始人和管理者必须根据实践中的真实反馈，再做出相应的调整、补充和完善。

首先，企业可以建立内部讨论机制，讨论企业文化在实践过程中存在的问题及调整的思路，鼓励成员提供合理化建议，并根据“合理化建议”的数量进行奖励。

其次，企业可以制定外部考察机制，从外学习优秀的相关企业的先进做法，开阔眼界，提升思维，并合理消化、利用。

最后，企业可以定期参阅相关专家的观点，甚至聘请有关专家亲临指导，建立外部诊断机制，为企业文化的升级优化找到指导的方向。

来源：企业文化