企业管理：越简约，越高效！

在互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。那么，互联网时代，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化，又在朝着什么样的方向发展呢？我们可以通过一些明星企业的实践来判断趋势。

小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。

小米的组织完全是扁平化的。七个合伙人各管一摊，组织架构基本上就是三级：核心创始人—部门领导—员工，任何决策都是“一竿子插到底”式的执行，能有效保障效率。为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。

小米的做法反映出互联网时代组织架构设计的一个很重要的理念：简约、速度、极致。

管理要简单，要少制造管理行为，才能把事情做到极致才能快。在小米，除了七个创始人有职位，其他人全部没有职位，都是工程师。因为没有层级、没有职位外，大家也都不用去考虑怎么样才能得到晋升这样的“杂事”，可以专注于为客户提供产品和服务。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。

为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，以便于能快速响应前方的呼唤。

除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。这方面，阿里巴巴比较有代表性。

阿里巴巴在美国上市，就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，可以通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。

张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业在互联网时代如何实现转型。张瑞敏最早提出“时代组织”的概念。他认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

海尔认为，在互联网时代，要充分发掘和发挥员工的创造力。小人物也可以创造大价值，只要给资源、给政策、给支持，普通员工或许就能做成功一个项目或者一个企业。这种做法延续下去，将来海尔有可能变成一个创业集合体，一个企业平台。值得注意的是，现在海尔有很多新型的公司就都是员工创业的成果。

从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出人力资本将优先发展的发展趋势。

组织变革方面。大组织做小、划小经营核算单位；管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，以激发组织活力。

把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就需要改变整个组织结构和组织模式。组织将越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力；而一线则是要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应，这是未来组织变革的趋势。

来源：中国量化管理创道者