企业文化建设三步走

“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”

——杰克•韦尔奇

企业文化同其他管理工具既存在着一致性又有所差异，都紧紧围绕企业的发展战略，不同的是企业文化是一个企业的软实力，有其自身特点和运用方法。

企业文化一旦固化了很难以转变，不像调整流程那样的立刻见效，更不像绩效那样产生直接的激励，若想改变一个企业的企业文化需要较长的周期，但是一旦改变，其带来的效果是其他管理方式所无法替代的，因为他从思想层面改变了一个组织行为及做事的方式和准则。

同时，企业文化需要了解的学科跟普通的管理学科有所差异，更多的需要应用到组织行为学、心理学、社会学等学科，同时了解儒家、道家、法家等诸子百家的各种思想体系，这些思想的精髓为企业文化制定也有很大的帮助。

而且每种企业文化类型并没有好与坏，如同人的性格，有内向有外向，并不能说内向的是好的，外向的就差，其各有优劣。只要是符合了企业发展的需要都应该是合理的。

企业文化体系的建设通常包含企业文化诊断、企业文化大纲制定以及企业文化的实施和推广三个步骤。

其目的是通过各种方法来了解企业文化现状（包括体系是否完善、企业文化类型、企业文化形态等），企业文化的诊断有很多方法，包括员工访谈、调查问卷、内部资料提取等，诊断的工具模型常见的有双S诊断模型、奎因诊断模型、丹尼森组织文化模型等。

对企业文化的诊断，更像是对企业的思想层面的问题来梳理和分析，企业文化出了问题，表现出来的不是方向不明确、组织间协调不畅、制度不完善，而是缺少向心力和凝聚力，而向心力、凝聚力是无法像战略、组织、制度那样能够更为直观的表现出来的，因此很大程度上还得依赖于主观的感受来判定，要切身的深入企业去感知，从每一件事上进行推演。当然过程中可以辅以模型工具和量表进行测定，但仅仅做一个参照。

企业文化大纲是对一个企业文化内涵及外延的具体体现。

企业文化大纲制定之前首先要进行外围环境扫描：包括国家文化、区域文化及其倡导的核心价值观（包括国家、各地区所提出的精神文明建设相关内容）以及行业内相同类型的企业的愿景、使命、价值观等。

其次对企业内部文化环境进行扫描：结合诊断阶段内容及企业内部资料分析整理，对目前公司的企业文化主力文化、亚文化以及之间的冲突进行甄别和分析。期间对企业家的深度访谈和了解尤为重要，因为企业家是一个企业的领袖人物，他身上所体现出来的文化价值理念具有很强的代表性。

结合内外部文化环境的扫描，通过内部研讨集思广益，进而确定企业的愿景、使命、核心价值观等企业文化大纲内容，并完成大纲的编写。

一个完整的企业文化通常包含三个层面：精神层、制度行为层和物质层。精神层是思想基础、制度行为层是规范和约束、物质层是企业文化的载体。

精神层：包含使命、愿景和价值观。

愿景是描绘企业未来的发展成什么样，也就是解决“是什么”的问题；使命更多的是解答企业“做什么”及“为什么而存在”；价值观是企业所倡导的观念、态度和信念。这些精神层面的制定过程中要结合企业家的理想，企业的发展历史和及各利益相关者的期望综合考虑。

尤其是价值观在制定时候同时既要体现企业发展的需要同时还要考虑其行业所具备的特性。

制度行为层：主要涵盖了制度建设过程中的各种理念（包括：经营理念、人才理念、安全理念等）以及企业文化推行所需的各种规章制度（包括：道德规范、行为准则等）

物质层：包括企业的标志、企业歌曲、宣传栏等等是企业文化的外在表现和载体。

千里之行始于足下，企业文化大纲的制定仅仅为企业种下一颗企业文化的种子，要想长成参天大树，还需要进行进一步的推广实施及调整完善。

企业文化的推广实施，首先要建立企业文化的组织体系，这是企业文化实施的组织保障。然后根据企业文化的总体发展目标制定企业文化各实施阶段的推广计划和实施目标，将企业制定的企业文化理念通过培训、宣传等方式去影响大家的思想和行为以达到企业推广企业文化的目的。最后根据实施情况对企业大纲的内容进一步修正和完善。企业文化大纲的修订常用的模型工具有企业文化提升模型。

企业文化是企业发展的动力，是企业的灵魂。只有通过持续的企业文化的建设才能深入到每个人的心中，真正成为企业持续发展的动力来源。

来源：HR伯乐会