沟通渠道建立需要具备“四种”特性

美国著名未来学家约翰、奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。

“管理就是沟通、沟通再沟通”通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说过，沟通是管理的本质，而企业文化是最高境界的管理，通过理念影响人的思维方式和价值倾向，进而影响人的行为。沟通的定义是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。从以上逻辑关系上讲，我们可以说，企业文化的本质也是沟通。因此，沟通渠道的建立对于企业文化建设以及经营管理都有相当重要的意义和价值。

在学界和业界的不懈努力下，企业文化在30多年的研究和实践中不断丰富和发展，已成为管理发展的一个趋势。实事求是地说，企业文化的重要性已形成了普遍共识。在具体工作中，多数企业将企业文化单一工具化，只看重文化理念的提炼和推广，根本无法将文化理念真正植入制度和行为层，更不要说融入企业管理了。这极大地限制了企业文化管理的系统性，伤害了企业文化的健康发展。

事实上，企业文化是管理理论的一种，但又不同于战略、营销、人力资源等单一工具性管理理论。企业文化兼具经济学、管理学、公共关系学、传播学、心理学、教育学等多学科属性；在企业实践中，企业文化并非孤立、单一的职能，它广泛涉及到企业战略、人力资源、行政管理、思想教育、品牌建设，甚至市场营销推广等各个方面。

特伦斯·E·迪尔,艾伦·A·肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。其中文化网络是指非正式的信息传递渠道，也就是企业的一种沟通渠道。由此看来，沟通渠道建设本身就是企业文化建设的一个部分。另一方面，沟通渠道建设是实现企业文化传播的重要载体。企业文化的理念需要通过沟通渠道这些媒介传递到员工，员工学习了解企业文化都需要借助这些媒介。

什么能确保我们在竞争中不断进取？韦尔奇的理念中认为是"顺畅地沟通"。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于"沟通"的机制。企业界都已认识到"应变"在今天的重要，而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而"沟通"在韦尔奇眼中又是多面性的，它包括：企业内部的：上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通；企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇："他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你必须要不断地反击，直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。"这就是沟通的价值。韦尔奇自己说："我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。""良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。"沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

一、沟通渠道要有多样性，形成立体覆盖

企业文化传播是一个自上而下、自下而上的过程，通过多形式、多角度的沟通渠道搭建立体化的传播网络，让员工始终处于文化传播的接受点和传播点，是企业文化传播内化于心、外化于行必不可少的途径。

企业文化的沟通渠道形式多样，通常可分为四种类型，即语言沟通渠道、实物沟通渠道、印刷沟通渠道和电子沟通网络。由语言、实物、印刷、电子沟通渠道共同组成立体的沟通网络，让广大员工看到的，听到的，说到的，接触到的，让文化传播无处不在，让员工始终感受到企业文化的影响。

为建立全方位的沟通渠道，隆丰集团相继建立了以报纸、杂志、广播电台、内部电视频道为载体的传播渠道，构建了总经理信箱、员工代表大会、员工访谈、问卷调查等沟通渠道，企业文化部每月坚持做一个活动，每半年做一次大型活动，加强合理化建议的收集和整理，通过全方位的沟通渠道，在企业内部建立平等、开放、分享、坦诚的沟通文化，在企业文化的传播，舆情的上传下达，疏导情绪，沟通感情等方面实实在在发挥了重要作用。
     

无论是哪种沟通渠道，它只是一种工具。不要忘了沟通的对象是人，沟通是有内容和目的的。所以在企业文化的沟通中，不要忘了我们企业文化建设的目的，做好沟通内容的策划和引导。企业文化建设的理念体系一定要具有相对的稳定性和长期性，否则企业文化建设就是散和乱，没有聚焦，没有焦点的沟通是没有多大效果的沟通。

沟通的时候，表现形式可以软性的、人性化的。但内容的是非对错一定要鲜明，不可含糊。企业文化建设最核心的是核心价值观。核心价值观就是要旗帜鲜明，赞成什么，反对什么，不可模拟两可。

沟通的渠道要做好整合，打好组合拳。企业的文化理念有很多，文化传播很难在同一时间内做到面面俱到，可以以年、月为单位设置重点推广主题，如开展主题为 “创新”，“执行力”“质量”等活动。抓一个点，尽可能集中传播渠道宣传这一个点，更能集中资源，提升效果。

沟通的目的性和导向性在GE表现得最为突出。过去是杰克·韦尔奇，现在是杰夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。每个GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的e-mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。这背后都体现了企业最高领导人对员工的关心，管理者和员工在心理上形成“心里契约”，自然愿意和企业一道“风雨同舟”、“荣辱与共”。

即便沟通渠道是冷冰冰的，但沟通的背后是人，所以沟通的互动性和参与性是至关重要的，否则长此以往，没有人关注，没有人产生兴趣，沟通渠道就没有存在的价值和意义。

虽然只有语言沟通和电子沟通具有及时性外，其他沟通方式如物质和印刷沟通渠道具有延迟性。比如内刊，如果参与投稿互动的人较少，且不说，刊物的质量不高，没有参与自然关注就不高。只有参与了，互动了，大家对这个媒体的关注度才会高，沟通渠道承载的价值导向作用，才会真正传递到沟通对象上去，才能真正影响到沟通对象。

参与越多，互动越多，关注就越高，影响力就越强，渠道的价值和作用就越彰显，这就是一个良性循环的过程。厦门建霖卫浴工业有限公司在沟通渠道建立方面具有自己的特色，他们在高层建立企业文化执行委员会，在基层建立文化服务团，文化执行委员会由中高层管理人员组成，文化服务团由各单位的信息灵通人士组成。企业文化宣传“自上而下”与“自下而上”两个方向进行合理流动，企业文化建设效果比较显著。

四、沟通渠道要有平等性，形成常规机制

永远不要忘了，沟通的真正对象是人，不管以何种方式建立的沟通渠道，也无论沟通渠道如何科技，它的背后都是人和人的沟通。企业文化建设者也是人，企业文化传播和沟通的对象也是人，人是最重要的。美国著名的情绪心理学家拉扎勒斯提出，当前面临的事件触及个人目标的程度是所有情绪发生的首要条件，当该事件的进行促进个人目标的实现时，产生积极的情绪情感，反之，则会产生消极的情绪情感。

沟通的方式、方法都直接关系到企业能否健康、和谐发展。企业文化是一种功利性很强的文化，它要为企业的发展助力，要为企业赢得人心，坚持平等的沟通是非常有必要的。因为平等沟通可以化解抱怨情绪，可以创造奇迹。还能激发员工的创造性和培养员工的归属感。平等沟通对留住人才也起着不可忽视的作用。

得人心者得天下，企业文化建设最本质是凝聚员工的心，沟通渠道的建立必须坚持平等性，注意维护员工的自尊和利益。“谁伤了员工的心，就是伤了企业的元气。”这是吉利集团首创的荣获第16届国家企业管理现代化创新成果二等奖的“元动力工程”的精核。其董事长李书福解释：“职工的心就是企业的元气。‘元动力工程’就是理顺员工的气，凝聚员工的心，把员工所思所想化为企业发展的动力和市场竞争力。

GE在沟通渠道建设上非常注重平等性。他们将“摆经理架子”的人赶出GE！杰克·韦尔奇最“痛恨”的，就是那些平时摆出一幅官僚主义、“经理架子”的人，他创立了一种风气，坚决杜绝那些在公司中“摆谱”的人，坚决将那些“摆经理架子”的人赶出公司。所以，Open Door得以坚定不移地实施，成为员工上下级沟通的有效渠道。

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。我们也可以说，没有沟通，就没有文化；没有沟通渠道，就很难真正形成富有成效的企业文化，企业文化建设也就是一句空话。因此，我们在企业文化建设中，不可忽视对沟通渠道的建设和维护。