助你成功的企业文化：有利创新、卓越服务、鼓励奉献

组织氛围和企业文化，貌似不可琢磨，其实在企业内部如同空气一般无处不在。

所谓组织氛围，是你接触一个企业时的直接感受，要准确地给它下个定义颇为困难。氛围是指一种气氛，员工可以通过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。

某些因素在形成组织氛围的过程中扮演着重要角色。在3M公司，它们包括：

通过观察发生在他们身上和周围的事，员工首先判定企业经营的轻重缓急，然后相应决定自己的工作排序。在此，这种感知指导员工，使其清楚知道自己的工作方向。反之，这种感知也成为组织氛围的一个主要组成因素。

因为企业经营重点千差万别，所以企业可以有多种气氛。例如，通用电气可能在研发部有一个鼓励创新的组织氛围，而在电话服务部却有一个鼓励尽心服务的组织氛围。这些不同部门还同时共享一个整体的组织氛围，即鼓励员工勇于奉献的组织氛围。

而另一方面，企业文化则涵盖一个组织的行为习惯、价值观念和信条。同样，高级经理人的行为强烈地影响着企业文化。通过观察高级经理人的行为举止，员工们判定企业事务的来龙去脉，以及企业决定经营轻重缓急的依据。由此看来，企业文化源自员工对造就组织氛围的前提条件、价值观的解释。

管理层所面临的挑战就是带领员工养成一种潜质，这类潜质会促使员工致力于管理层设定的企业价值。

企业文化的创立与传递，主要是通过员工们分享对企业中发生事件的理解而进行的。一个企业的文化特性，当员工共享他们对管理的信念时，实际上就变成了这个企业的特性。

加州大学的Andre Delbecq（安德烈）和Peter Mills（米尔斯）试图确定使创新型公司有别于一般公司的特性。

他们发现以下是两者在企业日常工作和作业流程方面的主要区别：

1.企业高层的重视和支持。在创新不力的组织中，公司最高管理层并不提供财务和精神方面的支持以启动创新计划；与此相反，创新型的组织集中众多资源以支持创新。他们分拨专款、配置人员以促进创新，而且确保每一项潜在的创新计划有指定的倡导者或负责人。

2.强调市场分析和对客户的敏感度。创新不力者依赖于牵强的可行性研究，或根本不进行可行性研究，导致在评估创新市场需求时不切实际。而此时创新者贴近潜在用户并与之紧密契合，因此他们能精确评估市场需求，以及满足这种需求所需要的种种资源。

3.采用创新的程式。创新不力者缺乏正式承诺，以及实施创新计划的资源；相反，创新者会得到企业全体人员的支持。

4.实施创新。创新不力者不仅仅是资源不足，而且他们会错误地估计形势，以致于在没有足够试验的前提下过早实施创新计划。创新型企业小心循序地推进计划，并在整个过程中评估每一步进展，他们及时地进行必要的调整以使市场接纳创新。另外，循序渐进的推进使得公司切合实际地配置资源，以确保创新的最终成功。

安德烈和米尔斯所提供的上述对比，可用来推断企业高层暗指的前提假设和价值观，是如何被员工认同的。

1.市场的成功来自对最终用户的透彻了解。顾客的认可而非技术的复杂先进是决定创新成功的最终因素。

2.创新设想本身的好坏至关重要，而非发起人的权威。决策应当以事实为基础，而不是建立权力之上。

3.具有创造力的人若要成功，需要广泛的支持和组织为此作出的承诺。不管这些人多么有创造力，如果人单势孤，这些人也难以为续。

4.决策应该一步一个脚印，不可操之过急。这样可能会慢点，但却是通向成功最有效的途径。

最后一点似乎有悖常理。直觉告诉人们，创新公司是一些快速取胜的公司。事实上，仅当在审慎研究后，他们才付诸快速行动。创新公司之所以屡创佳绩是因为坚持不懈地追求创新理念，他们注重细节，长期致力于创新。

 提供服务的公司和生产有型产品的公司相比较，更需要截然不同的思路，这是因为服务不同于产品。

服务较产品更难于琢磨。产品凭“实物”，而服务有赖于“经验”。结果是在评价一项服务时，顾客与公司之间的相互关系更具意义。许多服务都具有这种“无形”的特性。

服务需要顾客参与服务的过程。

服务的生产和消费是同时进行的。由于它是无形的并需要顾客的参与，服务通常是在员工和消费者同在时才存在。相反，产品可以在某时某地制造，然后经过储运，最终在另外一个时间里交付身在异处的用户使用。

服务和产品的这种差异是始终存在的。对一个服务供应商来说，提供服务是它的中心，然而对产品制造商来说，按时交货则是更重要的东西。

这些发现表明，当顾客说他们体验了一种高质量的服务时，背后一定有一个使此类服务成为可能的流程，它由下列要素组成：

1.改善员工福利和增强员工归属感。当员工认为企业的业务活动和作业规程是善待他们的，并在工作场所使他们感到一种家庭的温暖，那顾客就更可能会说他们得到一种高质量的服务。

2.积极保持现有的客户，当顾客说一个企业提供高质量的服务时，员工就会将他们的企业描绘成既关心保持现有的客户，又致力于吸引新客户的企业。

3.既重视职员素质的细微之处，又保证各项资源在位。在一个提供上乘服务的企业里，员工会说他们接受过良好的培训，设备精良并保养良好。通常，优质服务需要周详的后期保障。

因为服务质量是在提供服务的过程中体现出来的，所以服务提供者和顾客之间在服务交付时的相互作用，决定了服务质量。企业只能间接控制服务发生的过程，因为服务的生产和消费是同时发生的。在缺乏对服务发生的过程进行直接控制的条件下，正是组织氛围和企业文化决定了服务的质量。如果企业的业务活动和作业规程将服务列为重中之重，服务质量的提高便水到渠成。

当管理人员倡导一个服务至上的氛围时，管理人员如下价值观就很容易为员工所认同：

1.人是成功的关键。顾客和员工二者都是宝贵的资源，理所应当地应被视为是对企业未来的长期投资。

2.善待员工，员工才会善待顾客。和顾客打交道的员工会如被企业重视善待，他们才会去善待企业的顾客。

3.不要忽视细节。良好的服务由许多精雕细刻的细节组成。

4.工作应该给员工一种家庭式的温暖感和归属感。在工作场所，员工相敬如宾，如同一个大家庭一样。当员工感到企业支持他们提供卓越的服务时，顾客才有可能享受到上乘的服务。

然而，企业的卓有成效比服务和创新更重要。企业的卓有成效同样要求员工致力于企业的成功。要求员工除了做好本职工作外，还要做许多份外之事。在这里，员工为了企业的长期发展尽心尽力。简而言之，员工对企业的支持程度决定了企业能否获得成功。这种员工自觉自愿的行为就是奉献精神。

鼓励奉献的组织氛围由互助和合作行为组成。这种行为并不是对员工的直接要求。这种行为的例子有自告奋勇指导新员工，主动帮助主管完成某项任务等。然而，这些行为一旦形成气候，企业将大为受益。研究表明有三个关键的要素，关系到企业鼓励奉献的组织氛围和企业文化的形成。

公平和信任。当员工感到所在企业是一个公平世界时，员工会表现出较强的奉献精神。公平造就信任感，这种信任又使员工行为增强企业的成效。为员工营造一个公平的世界，不仅限于薪酬，还应包括其他形式的认可和奖励，如福利、尊重和发展机会等。

互助与合作。当一个高级经理在危机时分愿意投身到装配线或接过出纳员的工作，这本身就传达了一个重视合作的信息。当员工目睹其他人自告奋勇时，那么他就会紧跟其后。当一个新员工注意到他的前任中以合作为己任，那么这个员工就很可能将这种行为视作一个行动准则。

公平的奖励制度。计件工资制可能会压制员工的奉献精神。例如员工得到奖赏，仅是因为一些具体工作表现，而非任何其他的东西如忠诚、资历、创新等，那他就会得出结论，只有那些和生产率有关的活动才是重要的。

如果企业的组织氛围确实鼓励创新，下述价值观就会被员工认同：

嬴得员工的信任是员工敬业的基础。认为自己遭受剥削的员工根本就不可能敬业。雇主和雇员关系是一种双向的互惠关系。

一个融洽合作的工作气氛会建立起一种良性的企业文化。在这种企业文化里，员工愿意承担他们本职工作之外的事务。管理人员必须展现合作姿态，以引导员工之间互相合作。

管理者以身作则。例如，如果领导期望员工接受减薪，他们首先应该降低自己的薪水。

来源：文化与管理