危机让企业文化建设成鸡肋？

在经济形势好的时候，企业热衷于企业文化建设，不断张扬自己的个性形象，期望形成更好内部凝聚力和外部影响力可以理解。经济危机发生后，企业文化建设会不会成为企业整体管理体系的鸡肋？企业的文化建设投入预算不该第一个砍掉？

因此，在过去几年里，不仅战略、人力资源、组织体系、流程、财务、市场营销、运营等传统管理领域的咨询服务在增长，企业文化管理咨询的份额也在大幅度上升。并且许多企业逐步把企业文化管理当成了各职能管理的统领系统，形成了对内用价值观发挥重大影响、对外用价值观树立独特的企业形象的文化管理定位。

席卷全球的经济危机发生后，我国大部分企业受到了影响。有的企业把企业文化建设当做一种锦上添花的手段，并不认为它是紧迫的、必要的，因此把这一部分预算大幅度压缩。出人意料的是，近段时间，找到笔者所在单位提出进行企业文化咨询的客户竟有增多之势。这侦结企业不仅涉及电信、烟草、电力、金融业阔佬行业的企业，也包括房地产、施工、甚至制造业这样受到冲击比较大的行业中的企业。身边就有朋友不理解，他们说，在当前的经济形势下，大家都说现金为王，以便在严冬真正到来的时候保命。又有人说，现在企业要做也应该做战略咨询啊？面对危机中那些被低估了价值的企业，很多企业应该从战略的角度出发寻找未来增长所必需的资源进行整合，在这些方面寻求咨询公司的帮助，似乎更当其时，更有价值啊！为什么这些企业还要来做企业文化咨询这种锦上添花而非雪中送炭的项目呢？那么，在经济环境不好的时候，企业到底应不应该进行企业文化建设呢？而企业文化建设究竟应该先于战略还是后于战略呢？

对于先有战略还是先有文化的问题，就有些像先有蛋还是先有鸡一样不好回答。但我还是愿意分析一下。以便让广大的企业管理者认清，企业文化建设究竟对于企业管理意味着什么？让广大管理者重新思考，在经济危机中，是不是可以更好地利用企业文化这个管理工具来凝聚企业的力量。

柳传志先生对于企业家的三个基本工作的阐释一直都是非常被人认同的。我暂时借用柳先生的这个理论来开始我的解说。他总结的这三个基本工作是这样的顺序：1、搭班子；2、定战略；3、带队伍。对于这三个基本工作，我有着我自己的解读。

搭班子的工作就是寻找志同道合、能力互补的合作伙伴形成有共识的团队。这个团队一定是有共同的理想，并愿意按照共同的原则来处理问题。用我们专业的话说，就是有共同的价值观。柳先生认为这个工作应该是在定战略之前要完成的。

企业班子的理念共识对于企业的后续发展至关重要。经济危机来临的今天，大部分的企业不可能迅速进行大规模的战略投入，却恰好使企业的班子成员可以重新思考企业的责任与愿景等理念问题。在经济形势好的时候，绝大部分中国企业都面对着众多发展机遇，并且有欧美等西方市场上的许多标杆企业供我们学习借鉴，企业家们很少独立地思考更高的企业发展哲学。然而历史把中国和中国企业以及中国企业家推到了前沿，中国企业也必须进行这种思考：以美国为首的西方牵引的经济列车在原有的轨道上慢下来了，接下来我们能否成为这个经济列车找到新的方向，并有力量牵引着他走向光明的未来？实际上，在这一历史时刻，世界给了我们这样的机会。虽然同时这也是巨大的挑战，但是我们只有完成了这样的思考并真的走上了属于自己的道路，我们才能重新屹立于世界之巅。因此，对于中国企业家来说，是时候站在行业、国家甚至世界的高度重新思考企业未来的定位问题。我们的战略之前要有更高的目标和准则。这其中重新确立愿景是统一班子思想的首要内容。

愿景并不同于简单的理想。我对愿景的理解其时就是理想主义精神，理想主义就是理想的信仰化。理想一旦“主义”化，我们就要准备为之献身了。所以，对一个确定的理想目标执着追求不惜献身的精神就是理想主义的表现。班子成员就是那些拥有共同的愿景目标并随时准备为之献身的企业核心领导团队。那么，这个愿景，就成为了时刻牵引并明确指导团队行为的唯一目标。

班子搭好了，才是定战略的时候。而只有战略成功，班子的使命才能够得以实现，企业才能向着自己的愿景不断前进。然而新时期企业面临的重要问题之一就是：如何围绕愿景实施企业的发展。企业在制定战略的时候，也经常会忘记自己的愿景。我只能说，这样的企业并没有形成一个理想主义的团队。

文化理念体系并不是写在墙上给别人看的，而是要拿来指引企业行动的。去年底，我们帮助国内供应链物流行业信息系统提供商完成了企业核心理念系统的提炼工作。今年初我们被邀请参加企业的年度经营计划研讨会。该企业所在的行业规模还很小，但是未来的前景非常看好的。因为这个行业的发展非常符合国家的产业政策。在研讨中，企业的高管团队确定了20％的增长目标。我问他们，这20％的增长目标是怎么得来的？对方回答说根据已往的经验确定的。其实战略目标，不是简单地根据过去的发展趋势制定我们的新目标。而是应该站在愿景的高度来规划。该公司在去年底共同制定的企业愿景是持续成为行业的领导者。行业的领导者是什么概念？现在该企业在行业里拥有着50％以上的市场占有率，那么应该确定的是，作为行业领导者在未来应该占有多少市场份额才算合理。要确定市场份额必须先判定市场总体的增长趋势，然后按照企业的定位来确定目标。接着要确定这个份额应该落实在哪些客户层面，是利润高的客户还是利润低的客户。另外，还有明确企业在客户的数量上取胜还是在客户的质量上取胜。下一步企业要问自己，应该满足什么样客户的要求，为了完成目标必须在哪些方面比竞争对手更为出色，为此我们必须拥有什么样的资源与能力，这些能力企业具备哪些，还有哪些差距，采取什么样的路径来满足我们弥补差距的要求，接下来就是此制定具体而详细的规划并严格执行。

企业文化的核心价值观体系，就是班子在追求战略目标的过程中所坚持的那些基本准则。这些准则是战略实施的必要保障。而这些基本准则不是班子成员知道并遵从就可以的，还要让员工队伍接受并遵从。于是就产生了第三个任务：带队伍。

既然文化是理想主义也就是理想信仰化的过程，那么就要有一些形式。带队伍就是企业文化传播、影响、共享、内化的过程。这些形式就是让员工将理想变成信仰的过程。企业的制度、经营行为、管理风格，无一不体现着这些准则。只有领导者坚定不移地履行这些准则并将自己的追求不断共享给员工，他们才会逐渐成为与核心团队拥有共同信仰的企业理想信奉者。这样，企业的队伍才算带起来了。而只有队伍带起来了，企业才真的形成了企业文化。企业的理想才以信仰的形式成为员工全身心追求的目标。

经济危机给企业带来了重新思考的机会，企业文化建设不应该一直躲在其他管理职能之后仅仅作为一般管理的补充和润滑剂，更应该回归它真正的意义上来，企业需要站在文化的高度重新审视企业的未来，重新寻找理念的制高点。企业文化建设因此不仅不是鸡肋，更应该成为企业再一次发展的策源地和原动力。

来源：企业文化评论