在实践中观察企业文化的状态时，会发现这样的现象：有的公司设计了企业文化理念，并且认真地在经营管理实践中实行，慢慢会养成了产生一些好的成果；而有的公司尽管设计了靓丽的文化理念，但管理实践不配套，结果是徒有其表。还有一类公司，你看不到他的文化理念，或者很少，但在实践中观察，你会发现他养成了一些很好的文化。
基于此，有人说企业文化的建设分为两种模式：一是先有文化理念和系统的想法（不一定有成型的和成文本的东西），接着在实践中推行，即所谓“设计出来的”；二是有的企业表面上啥都没有，但会积累一些好的或不好的文化。其实，两者的区别只在于，前者做了系统化和较长远的思考，而后者可能没有系统性和长远性的东西，容易“就事论事”、“忽左忽右”而已。
而从企业的经营管理实践观察看，真正能做到扎扎实实地实施文化建设的企业很少，大部分企业的领导者在过程中往往容易受到企业发展后劲、公司利润、人事问题、人际关系，以及外界的种种诱惑与阻力等，放弃了自己的“初心”。结果就是，尽管你不能说一家公司的领导没有自己系统的价值取向，但这些东西经常会发生变化，包括价值观排序的问题。本来，你明明觉得客户的利益是最重要的，但实践中要真正坚守不是很容易。
这个问题，在员工层面上也是一样。一个学生说起他曾经的公司的情况：他所在的公司业绩增长乏力，公司出台了一项政策，采用记名方式向每一位员工征求公司发展的意见和建议，鼓励员工献计献策。大家受到鼓舞，给公司各个方面都提出了意见，有的直指公司管理的弊端，有的提出了新的经营视角。但当公司收集了大家的意见开会给大家反馈时，只选择性地给员工宣读了一些意见和建议。最后，会议给他的感受是，领导对于积习已久的很多问题没有提出解决方案，并不真心关心员工个人利益；相反，很喜欢那些宣扬公司战略要“西扩、南下、北上”的空洞口号，公司领导在宣读这些让内容时，似乎有一种很强的成就感。
在这家公司，领导实实在在地感受到了危机，也愿意听听大家的建议，但这些东西一旦涉及员工的利益以及领导层的“自我革命”时，又往往遭到来自内心的抵抗，不愿意进行彻底的变革。
来源：碧虚网