从“海底捞”谈企业共生型文化构成基因

对于“海底捞火锅”大家并不陌生，其成功的一个重要原因就是员工的工作方式、工作状态与众不同，这在业内已是公开的秘密。

在海底捞任何一家分店，员工每天的工作量、工作强度、工作的创新和精细度都是同行业里有目共睹的，其服务态度也得到了顾客的高度认同。然而，海底捞付给员工的工资却只是行业的平均水平。换句话说，海底捞并不仅仅是依靠高工资、高奖金等收入来激励员工的。那么，是什么原因促使员工心甘情愿地，长期处于高昂的工作状态呢？

“海底捞——我们的组织”是商道栏目的一档节目。在访谈全过程中，无论是老板、管理层或普通员工都会告诉你，“海底捞”是我们自己的组织。我们“用自己的双手改变自己的命运”，我们为自己的组织工作、为自己的前途和梦想工作。

海底捞的员工基本上由“农民工”组成，包括老板张勇本人。他们希望能在北京有落脚地，希望子女接受北京大城市的良好教育，希望父母能过上大城市的生活。但是大家十分清楚，光靠个人力量不可能实现梦想，要想达到目标，必须组织起来，借助“组织的力量”实现美好愿望，必须打造和依靠——“我们自己的组织”。

正是拥有共同梦想、需求、处境和能力特征的群体，为海底捞的建立、生存和发展奠定了强大的文化基础，为后来一系列的组织设计、管理机制、文化建设、领导力发展给出了明确的指导思想——“打造我们的组织，帮助成员用双手改变命运”。正是这个指导思想和机制的推动下，“海底捞”确保了组织竞争力和市场地位的持续提升。

“共生”一词，最早形容自然生态系统中，各物种之间的和谐、平衡的共生关系。在企业实践中，“海底捞”的案例向我们彰显了企业与员工风雨同舟、甘苦与共、和谐共生的企业文化。它作用于员工对企业的忠诚度，以员工心里契约形式，影响着他们的敬业度，促进企业和员工共同成长。当今，企业面临的生存环境越来越严峻，竞争白热化、业务同质化让管理者目光开始转向企业发展的软实力——“企业文化”的打造上，共生型企业文化的提出，也给了很多成长中、对人才求贤若渴的企业许多启示。

共生型企业文化，从积极的正能量方面，影响着组织上下级之间、同事与同事之间的合作关系。在和谐、共生、同达成的组织氛围中，企业与员工、老板与员工是利益的统一体。员工将企业的兴衰荣辱与自己的命运联在一起，主动为企业出谋划策、发光发热，借助“我们共同的组织”完成“大家共同的梦想”。

共生型企业文化对于众多致力于组织建设的企业来说，无疑是值得推崇的。然而，这种理想的企业文化和劳资关系却不多。我们总是经常听到老板的抑郁或员工的抱怨，老板埋怨员工工作不自觉、不努力、不愿意付出；员工认为是老板要求高却太抠门。在涉及效率低下和劳产率低的问题上，员工觉得是企业激励不到位，才使自己工作无动力、无热情；而老板又把问题归咎于员工责任心不够、工作不到位，才导致企业盈利困难。激励是要成本的，一味要求激励，支出从哪儿来？

其实，我们完全体谅和理解老板和员工，双方站在不同的角度和立场上无可厚非。企业是以盈利为目的的社会组织，员工需以自己的劳动付出等价获取企业支付的薪资。员工在组织中的价值创造，是取得报酬的前提，不投入、不努力却希望薪资不断增长是不合理的。同样，要求所有员工都像老板一样勤勤恳恳、不计回报投入工作也是不切实际的。老板把企业当自己的家，更多的是老板的事业，是老板的成就感和安全感所在。而员工特别是民营企业员工，稳定性差、职业安全感偏低、流动性大，对企业的归属感可能也不会像老板那样强。有些老板把对自己的要求，强加给员工，希望员工和自己一样任劳任怨，为公司的发展殚精竭虑，最后会发现这往往只是自己一厢情愿的想法。

共生型企业文化可追溯于中国传统文化中的人本共生思想。作为优秀的企业文化存在于各类组织中时，它强调对目标和情感的共同关注，强调平等、信任和相互尊重。在这样的企业中，老板和员工间利益的冲突、上下级间的身份差异在最大程度上被弱化，所有人都是企业的主人翁，是企业价值的创造者，都充分地享有自我发挥和自由创造的空间。共生型企业文化的四大构成基因包括：

基因一：战略自信。战略自信才能彰显战略定力，它使企业上下对企业未来的发展充满信心。一旦战略定位和目标清晰，企业会坚定不移地朝着既定的方向走下去。即使企业面临困境、发展举步维艰，也会让企业上下相信，困难只是暂时的，仅是企业通往成功路上的考验而已。只要在战略上藐视、战术上重视，困难终究会被战胜。企业的战略自信影响员工对目标达成、自我实现的信念，进而提升员工的工作敬业度和对组织的信任度。一旦员工依托企业组织，去创造价值和满足自己各层次的需要，老板与员工的关系就不再是简单的雇佣与被雇佣的关系，而是合作伙伴关系。只有和谐共生，才能共同达成目标，共生型企业文化则有了培育形成的可能性。具备战略自信的企业也更有魅力吸引优秀的人才为其发展尽心尽力。因此，人们愿意在具有这种特质的企业中工作，就如同自信乐观的人，拥有好人缘一样。

基因二：领导魅力。共生型文化中的企业领导有着鲜明的个性魅力与领导能力，他能够为员工树立激动人心的使命和目标，能够清晰地构建并描绘出企业未来发展的蓝图，激励全体员工向企业目标奋进；能够通过语言和行动鼓舞人心，增强组织凝聚力，具备很强的领袖特质和感召力；能够向下属传达较高的绩效期望，并给予充分的信任和授权，不吝于赞美和肯定，以调动员工积极性；能够以身作则、修己以敬，敢于担当，失败常归咎于自身一个人的失败，成功则归功于团队的成功，极富责任意识和同理心。领导风格、领导行为潜移默化地影响和塑造着企业文化的表现形式，领导者主导企业文化建设，企业文化又反过来影响和约束领导行为，从这个意义上讲，共生型企业文化与共生型领导特质、领导行为是正向协同的关系。

基因三：机制公平。机制公平是共生型企业文化形成的根基，是制度保障，它确保共生型企业文化引导下的企业行为公平、公正。在管理体制健全的企业中，所有的员工都能通过自己的付出和价值贡献平等地获取所得。企业和员工在组织长期经营发展过程中，形成了无形而牢固的心理契约关系。共生型企业文化强调企业与员工间的信任，信任关系基于组织管理机制内容与程序设计的公平性和完善性。员工的利益不需要，也不能通过“玩手段”去实现。员工能很清楚地了解自己的付出，可以得到什么样的回报，员工感到自己和企业是一体的。正确的价值观为企业行为设置边界，企业对员工行为导向的结果做出公平的承诺，通过管理活动中各种机制、体系的构建来保障这种承诺的权威性，以鼓舞员工士气，激发员工与企业同呼吸、共命运的主人翁意识，企业成长与员工成长也会互动共生。

基因四：人性尊重与包容。人性的尊重与包容是共生型企业文化的核心。企业文化只有基于人性本原，才能真正做到以人为本。人都是有感情的，特别是普通员工，更希望从领导那儿获得尊重和关爱，得到后会更主动、更努力地投入工作。共生型企业文化影响下的许多优秀企业，是将尊重人性作为管理行为的基础考量，员工是企业所有经营要素中，最具创造力同时也是最有价值的要素。强调人性的尊重与包容的共生型企业文化，会为企业赢得更多的“人力资本”优势。即使企业面临危机，也人心不散、风雨同舟。

在共生型文化人本价值导向下，组织管理会更有效果，员工关系、劳资关系会更加和谐。只有员工幸福了，才能快乐工作，才会有员工对企业的忠诚与敬业，只有企业充满活力和正能量，企业在激烈的市场竞争中，才会获得生存与发展，最终共同前行、共同幸福。

来源：企业文化智库