兼并重组中的企业文化融合3个原则与4大步骤

整合重组是世界经济发展中的重要推动力量。前一段时间的央企改革，以保利集团、五矿集团、神华集团等试点的资本控股公司为平台兼并重组部分央企，减少中央企业数量、推进供给侧改革、提高企业综合竞争力为主要形式体现。但是整合重组如何跨过企业文化融合这道坎，是一个难题。本文通过对整合重组的概念、历史、成败经验的梳理，探索和分享整合重组中企业文化融合的方法和经验，也为经济新常态下国有企业改革和整合重组提供一些文化融合的启示和帮助。

整合重组是企业内源式发展到一定程度，短时间内无法实现新的突破，而又要进一步寻求规模经济，建立行业竞争优势，保持企业持久生存能力而采取的一种普遍策略。世界500强企业中有相当数量的企业集团都是有兼并收购、整合重组等逐步扩大规模的。尤其是在工业领域，产业的横向整合和纵向整合非常普遍，它直接推动了传统小规模生产向现代大规模集团化运作的转变，由此而发展的寡头垄断竞争格局是各个工业领域的趋势，只有在这种整合重组中占得先机，才能拥有相对竞争优势，保持不败之地。但是也有很多企业，产业选对了，整合重组也抢占了先机，却不得不以失败告终，数十亿人民币或美元在重组后的几年内灰飞烟灭，企业大伤元气或濒临破产。企业文化融合的成功与否，取决于是否能够在重组双方之间真正达成文化共识，实现求“大同”而存“小异”。

因此整合重组虽然是企业发展壮大的重要策略和手段，但是它的成败，往往受重组各方原有文化整合与融合的困扰。可以说，这是一个世界性难题，有成功的经验，有失败的经验，甚至失败的经验多于成功的经验。整合重组中的企业文化融合问题必须从整合开始就高度重视，并且持续推动，直至新公司的文化得到沉淀。

《论语·子路》:“君子和而不同，小人同而不和。”，“和而不同”即主张在认识和处理实际问题的过程中允许不同事物和不同方面的存在，主张坚持原则的条件下，不同事物和不同方面的和谐统一。基于这一认识和处理问题的方法论，对企业推进母子公司文化融合有着十分重要的应用价值。运用儒家传统的“和而不同”的观念推进母子公司文化融合，认清差异，采取有效的方式融合这种差异，对于走多元化、国际化道路的国企来说尤其重要。

（一）整合重组的基本概念和作用

整合重组是企业扩张与增长的一种方式，而且也是一种资本运作可供选择的方法。企业整合重组是世界经济发展和企业跨越发展的重要趋势，更是企业实现战略突围的重要选择。具体来讲，企业的整合重组是指两个或两个以上的企业通过收购、合并、股权债权重组等一系列公司治理结构和财务结构的重组而组建一家新的法人机构，形成一个新的企业，作为经营的主体，原有各企业成为该企业的子分公司或控股子公司。国务院国资委所属的中央企业中，绝大多数都是通过整合重组而建立起来的，并且通过进一步的收购、合并而建立起可以跻身世界500强的规模。整合重组也可以避免本土企业在海外市场上的恶性竞争，如中国南方车辆集团和中国北方车辆集团整合成为中国中车，就是为了避免彼此之间在争取海外订单时的恶性竞争，提高中国高铁在国际市场的综合竞争力的一次战略性重组。

（二）整合重组推动了现代社会规模经济的发展

纵观近数十年来世界经济的发展，有两个引人注目的趋势，一个是经济全球化，另一个是企业在全球范围内的并购及整合重组。企业并购本身并不是目的，而是立足于提高经济效率，通过企业变更和终止的方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。企业整合重组行为原因和目的在于改变和理顺市场供需关系的秩序，实现经济资源的重新配置，从而获得最大的经济效益和社会效益。全球化时代，企业要想在世界范围内参与竞争，就必须结盟开辟市场，以重组削减成本，从而提高效率。企业家们普遍认为，只有在行业中排名前3名的企业才能在激烈的市场竞争中生存，而收购整合是推动公司成长的最快途径。在这种思路之下，石油、化工、电力、煤炭、铁路、航空、电信、航运、啤酒饮料、房地产等领域都诞生了大量的并购重组案例，规模经济越来越显现。

（三）整合重组是国有企业改革的重要措施

中国通过自1978年以来的改革开放，社会经济各个领域都发生了巨大的变化，原有计划经济向社会主义市场经济的转变已经十分彻底。而随着市场经济改革红利的减退，在经济新常态的大逻辑下，尤其在去产能、调结构的供给侧改革和结构转型、体制转型并行交织的格局中，国有企业的整合重组是压缩产能、减少重复性投资、节约成本、强基固本的战略性调整和重要措施。国家领导人多次强调，供给侧结构性改革“要从生产端入手，重点是促进产能过剩有效化解，促进产业优化重组，降低企业成本，发展战略性新兴产业和现代服务业，增加公共产品和服务供给，提高供给结构对需求变化的适应性和灵活性。”其中产业优化重组必然带来各个行业内重点企业的整合重组，从而发挥规模经济效应的作用，降本增效，增强企业的实力和活力。

理论为体，实践为用。企业文化融合的理论很多，但不能照搬套用。重组并购企业要不忘重组的初衷，根据所在行业的企业文化整体水平、重组的方式、被重组企业的文化现状等综合因素，能动地将理论与企业实践结合起来，量身制定适合本企业、有利于推进企业重组并购成功的文化融合模式，创造性地推进文化融合工作，为企业的产品整合、品牌整合、人才整合、市场整合铺平道路。

哈佛大学教授弗雷德里克•谢勒1987年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结论是：将近70%的合并“没有收效，只有1／3的合并达到预期的效果。”进一步的研究表明，并购重组领域存在着一个70/70现象：当今世界上70%的并购后企业未能实现期望的商业价值；70%失败源于并购后的整合过程中，而并购后最难整合的莫过于企业文化的整合与融合，因为企业文化的融合涉及到对人们思想和行为的转变。

实际上企业间的整合重组，表面上是资产的重新打包和洗牌，其更深层次的是以文化为核心的组织变革过程。在这个过程中，资产的重组可以通过债券、股权的流转而在账面上发生转变，只有活生生的人，他们的思想和行为在公司治理架构的调整、职位职级的变动中发生着微妙的变化，或者认同，或者否定，或者积极参与，或者消极抵制。如何实现重组后员工队伍的稳定，将员工的思想和行为凝聚到新组建的公司中，发挥更大的才智，是重组过程中企业文化整合与融合要解决的问题。

（一）整合重组中企业文化融合的原则

首先，在文化融合中要尊重传统，发扬特色。重组后的母公司要尊重企业在各自经营发展历史实践中积累的优秀文化，尊重企业所属行业、所在国家、地区及民族固有的文化传统。鼓励各企业充分继承和弘扬原有优秀文化，并在母公司指导下，塑造具有本企业特色的企业文化，深入基层，深入实践，以先进文化引领改革发展，提高企业竞争力。

理论为体，实践为用。企业文化融合的理论很多，但不能照搬套用。重组并购企业要不忘重组的初衷，根据所在行业的企业文化整体水平、重组的方式、被重组企业的文化现状等综合因素，能动地将理论与企业实践结合起来，量身制定适合本企业、有利于推进企业重组并购成功的文化融合模式，创造性地推进文化融合工作，为企业的产品整合、品牌整合、人才整合、市场整合铺平道路。

（二）整合重组中企业文化融合的实施

企业重组中的文化融合是一个起始于重组之前，经历漫长整合周期的系统工程。文化整合与融合措施分为前期准备、基础建设、快速整合、长期融合四个阶段。企业文化整合与融合的周期一般至少为3年。

（1）前期准备阶段，重点为分析、评估、谋划。

主要在重组前，首先要对各重组方的文化进行评估，确定和分析成功整合的商业和文化障碍。确定重组后，要选择负责整合的经理和团队。评估主要被重组方主要管理人员的管理风格、优势和弱势，制定整合的沟通策略。

（2）基础建设阶段，重点是接触、沟通、了解。

文化整合团队要同被重组企业的管理层及企业文化管理部门一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案。根据深入沟通了解的情况，确定企业文化整合成功的关键要素，制定企业文化整合和融合工作计划。

（3）快速整合阶段，重点是要快速、及时、准确。

执行整合计划，使用有效的培训，推行短期中层干部交换项目等来加快整合速度，一般在6个月内完成整合。运用文化调研人员评估文化整合结果及文化整合流程的合理性、实用性，保证整合流程不偏离方向和保证进度。收集反馈和不断学习以不断调整整合计划。

（4）长期融合阶段，重点是要磨合、改进、发展。

企业文化是表现在员工身上的价值观、态度和行为，不容易快速改变，所以，企业并购文化整合也需有长期的计划，新企业需要不断开发新的管理工具，新的工作流程和沟通语言。

企业重组并购过程中会出台许多相应的制度，制度具有刚性，必须执行，但是考虑到被重组企业的员工在心理上需要一个适应期或是转变期，所以企业文化融合工作更需要展现出特有的柔性，切记生硬、冰冷、粗暴的做法，否则欲速不达，基至适得其反。因此，在这方面，尤其要注意企业融合的方式方法，使重组企业的员工充分体会到被尊重、被关心、被理解、被信任、被期待的感受，为企业文化的深度融合打下情感认同的基础。

在历史的长河中，“和而不同”的包容精神内化成了中华文化的重要特质，赋予了中华文化海纳百川的宏大气魄。新常态下，在企业文化建设中更应积极倡导“和而不同”的包容精神，尤其在重组整合过程中，应把“和而不同”作为母子文化融合的战略性思维，融入到生产经营全过程，同步推进，同步实施，用文化因子把母子公司上下链接成一个统一体，让思想上“1+1=1”，发展上“1+1>2”，成为文化引领新优势。