如何培育企业价值观

在现实生活中，无论是个人生活，还是企业经营管理，都普遍存在着价值问题。企业在经营管理活动中，需要什么、相信什么、坚持什么、追求什么，都与其价值观有着密切的联系。不同的价值观，造就了企业不同的个性特征。

所谓价值观，简单地讲，就是关于价值的观念。它是客观的价值关系在人们主观意识中的反映，是价值主体对自身需要的理解，以及对价值客体的意义、重要性的总的看法和根本观点。价值观回答以下基本问题：“什么事至关重要？”、“什么很重要？”、“我们该怎样行动？”，它包括价值主体的价值取向，以及价值主体对价值客体及自身的评价。价值是客观的，价值观念则是主观的。由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也常常各不相同。价值观的主体可以是一个人、一个国家、一个社会，也可以是一个企业。

良好的工作氛围是形成企业共享价值观的基础。如果没有良好的工作氛围，员工之间就无法进行充分的沟通，也难以建立信任，使相互之间的交流与学习产生障碍，不利于共享价值观的形成。实践证明，良好的工作氛围是一种强力“粘合剂”，可以使员工在不一定轻松但肯定愉快的环境中工作，使团队成员彼此相互信任和合作。这种氛围愈是浓烈和长久，其对员工的“粘合”效应就愈强大、愈长久。员工在这种氛围中潜移默化的结果，必定是对企业价值观的持久认同。

概略地说，价值观是关于“对象对于主体来说是否有价值”的看法。企业价值观的内涵就是：企业全体（或多数）员工赞同的关于“企业的价值在于什么以及哪些对象对于企业来说有价值”的看法。

提出企业价值观并非最难的事，难度较大的是如何把组织倡导的价值观变为企业员工的共同信念。如果价值观仅是停留在语言上和墙上，没有融入员工的行动中，价值观也就失去了意义。也就是说，企业倡导的价值观，只有转化为普通员工的信念，才会成为企业实际的价值观。

企业价值观从确立到转化为广大员工的信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉践行价值观的过程。

培育企业价值观的重要途径有：

企业领导者首先要以身作则、言行一致。一家企业，若领导者只是经常把“顾客至上”挂在嘴边，但年终考核时，这位领导者只要求财务上的业绩，而不管顾客满意与否。领导者的这种表现实际是告诉员工：价值观念只是流于形式的，那么公司员工当然也不会将“顾客至上”当回事了。价值观的内化，首先在于领导者亲身示范，做出表率。

 通过心系员工、共谋福祉的理念与行为而获得员工的拥戴与追随。高尚的人格与卓越的能力如果不能同员工个人的追求与需要联系起来，将最终无法对员工形成持续的吸引力。因为，个人需要及实现需要的动机永远都是人们行为的第一动力和指向。凡是同个人需要及其实现没有关系的东西，包括企业家的人格魅力和卓越的能力，客观上都不可能持续产生吸引力：如果与员工的个人需要及其实现无关，企业家再超凡的人格魅力最终也只能令员工敬而远之。企业家再卓越的能力在员工的眼里也只是企业家个人的事情，并不会引起员工的共鸣及相应的追随与合作行为。因此，心系员工、共谋福祉的理念是企业家获得认同的第一前提。毕竟，员工进入企业的主要目的是要借助企业这个平台，通过团队的力量，追求和实现单纯依靠其个人无法实现的目标；也毕竟，企业的成长与发展归根到底是员工共同努力的结果。企业家应当辩证看待“个人服从集体，集体服从老板”的“老板”观念，在视员工为合作伙伴的理念下，在关注员工对企业的义务与责任的同时，也强调企业对员工的义务和责任。因为，“政之所行，在顺民心；政之所废，在逆民心”。

企业文化强劲的公司，都会明确地向员工指出企业的要求，详细地对员工说明企业的价值观与行为准则。很多公司比如松下公司、IBM公司等都十分注重对新聘用的员工进行培训教育，培训的内容包括公司文化及价值观的教育。松下公司对人才的培养是通过向员工灌输企业的经营使命和价值观念来实现的。他们借助一切机会反复地将企业的经营思想和价值观传输给员工，使每个员工都成为打下松下烙印的“松下人”。进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门安排进行公司的“入社”教育。首先要郑重其事地诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习公司创办人松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史“展览”等。

特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出，企业的日常工作中通常会包括一定的典礼和仪式，企业可运用这些典礼仪式来培育企业价值观。日本松下电器公司上班前在各地的员工几万人都要诵唱公司的歌曲，朗读社训，即公司的价值准则。松下幸之助相信，将公司的目标、使命和精神，让员工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法，所以每天上午八时，松下遍布日本的几万名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌曲。其用意在于让全体员工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。

此外，企业还可借助工作阶段的多种仪式，如欢迎新员工、颁奖仪式、集会、欢送退休员工等场合来对公司的价值观进行宣传和导入。

企业在传播价值观的同时，需要建立、健全、完善契合价值观的规章制度，特别是相应的招聘、激励和约束机制，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。例如企业通过价值观筛选，招聘、挑选的新员工，应是与现有员工的价值观与信念合得来的。也只有这样的员工，才能完全融入企业，在企业的文化氛围中体会到和谐、愉悦，享受到团队协作的乐趣。

发挥榜样的作用是培育企业价值观的一种重要而有效的方法。把那些最能体现企业新的价值观念的个人和集体树为典型，大张旗鼓地进行宣传、表彰，并根据客观形势的发展不断调整激励方法，有利于优秀企业文化的形成和发展。迪尔和肯尼迪在其合著的《公司文化》一书中，就把英雄人物作为企业文化五大构成要素之一，认为没有英雄人物的企业文化是不完备的文化，是难以传播和传承的文化。

企业文化常常也是由一个个的文化故事构成的。企业的发展历史总是由事件构成的，企业成长和发展历程中的一个个感动与触动人心的故事是企业文化最重要的载体。这样的故事不仅给予每个人可以触摸的心灵触动与精神震撼，同时又能起到传承文化的良好作用。文化故事是促进员工对文化的领悟，进而达到文化认同的最重要传播方式。

一个企业若员工的基本素质不高或缺乏良好的职业道德，生产力的健康持续发展是不可能的，企业价值观的培育也只能是纸上谈兵。加强培训，不断提高企业员工基本素质，是培育企业价值观的基础保证。

企业文化培训也给领导者提供了一个传播企业价值观的舞台。GE的企业文化变革就是杰克·韦尔奇从GE位于纽约的管理训练中心—克罗顿维尔发动开始的。除了委派专人主管克罗顿维尔，韦尔奇还亲自担任克罗顿维尔的培训师。

为了激励员工认真对待企业价值观，企业需要对员工将价值观转化为实际行动所付出的努力给与公平的评价与奖惩。作为对事物发展过程和结果的有效反馈和控制，评价属于管理基本流程中不可缺少的关键一环。企业在价值观管理过程中可逐步实施主观业绩评价，开发应用主观业绩评价指标体系，从而实施对全员的价值观考核。