加拿大的庞巴迪公司成立于1942年，当时主要制造雪地车和类似设备。如今，该公司主要生产列车和飞机，是全球排名第一的列车制造商和排名第三的民用飞机制造商 。在经济衰退期间，该公司的收入和股价仍然保持坚挺。在过去几年中，为了实现企业的增长，它大幅增加了投资，最引人瞩目的，就是设计开发了一种全新的机型：C系列。这是一种洲际商业客机，与现有的客机相比，可以显著降低碳排放和运行成本。
Pierre Beaudoin（皮埃尔·布多昂）自2008年以来担任庞巴迪公司的首席执行官兼总裁，他认为，该公司的恢复力在很大程度上归功于它的企业文化。在过去十年的大部分时间里，从担任庞巴迪宇航公司总裁开始，他领导了对这种企业文化的彻底转型。这种转型将庞巴迪从一家由设计和制造目标驱动、具有深刻文化分歧的企业，转变为一家重视客户需求、员工积极参与，以及持续改进的企业。
在庞巴迪公司的蒙特利尔总部，Beaudoin与麦肯锡的Bruce Simpson谈论他如何说服工程师们去追求一些“软目标”，并论述了实现这些软目标的商业价值。
《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：
《季刊》：你在2001年成为庞巴迪宇航分公司的总裁，并很快开始推行变革。当时发生了什么事？
Pierre Beaudoin: 对我们来说，2001年是充满挑战的一年。显然，9/11事件对航空业是一种冲击。不过，就在同一年，我们还在铁路运输行业进行了一次大手笔的收购——从戴姆勒-克莱斯勒公司收购了其铁路系统部门Adtranz——这使我们的企业规模翻了一番以上，此外，我们还收购了Evinrude和Johnson品牌，使其成为我们娱乐产品集团的一部分。因此，我们在这一年进行了企业扩张，与此同时，在这一年，我们业务增长开始放缓。其结果是，在庞巴迪的能力和结构上，许多问题开始暴露出来。
我们在1986年进入了航空制造业，并且快速成长，从每年生产大约12架飞机，增加到每年生产大约400架飞机，从该行业中一个无足轻重的小角色，发展为公务机和支线客机细分市场的领军企业。为了快速发展，我们组建了各种职能部门，而不是业务单元，导致在整个组织中职责不够明确。在快速成长期，这种组织结构运行得还不错，因为工程师负责设计产品，制造部门的员工负责生产产品——我们拥有非常强有力的职能部门，我们把许多注意力都集中在它们身上。但是，我们却忽视了客户，忽视了提供一种良好的综合体验。
因此，在2001年，我们有一个非常令人自豪的、一流的企业组织，并有能衡量我们为何非常优秀的各种评价指标。但是，当我们与自己的客户交谈时，他们却认为我们并不十分优秀。当业务增长放缓，并出现各种问题时，你将不得不去解决这些问题。
《季刊》：是什么原因使您将重点放在企业文化上？
Pierre Beaudoin: 管理层的每个人都承认，我们的确出了问题，但他们都坚持认为，问题并没有出在自己的部门。因此，我的领导团队和我很快就意识到，如果我们只注重解决硬件方面的问题，或解决系统的问题，宇航分公司将很难实现转型，因为系统中的员工认为，他们自己正在做的工作运行良好。
对我们的员工进行调查，是帮助我了解如何讨论这些问题的重要举措之一。他们告诉我们，我们非常重视硬件。但我知道，客户并不真正关心硬件；他关心的是自己的飞行。我们对员工解释说， 只要飞机还在飞行，客户实际上应该不会在乎视频设备是否出了故障。但是，如果客户认为他在机舱中获得的体验才是头等大事，我们谁又能告诉他，他错了呢？我们需要使员工明白，我们送上天去飞的是人，而不是飞机。
我们的员工还表示，他们很难支持公司的目标，因为他们不清楚，作为一个企业，我们真正看重的是什么。事实上，我们会询问自己的员工，他们认为，我们最看重什么目标，虽然我们有非常庞大的战略计划，但却没人能回答这个问题。对于任何一个团队来说，要向同一个方向前进，就必须清楚你正在追求的目标，并让大家感到每一个人都与这个目标有关。
在管理层面上，也存在各种文化问题：这种文化是，回避把事实摆在桌面上。所有的目标都已确定，因此，管理层会认为，自己的表现相当不错；我们会去一个关于领导力的论坛，花三天时间彼此标榜，为什么我们表现不俗。如果某个人提出一个问题，其他人就会说，“是的，但你并没有真正正确认识这个问题；实际上我们确实很不错。”这是一种不能正视问题的文化，一种只会指责其他部门的文化。
此外，还存在许多“孤岛”。人们都一门心思只顾完成自己的任务。这也是一种企业文化，在这种氛围中，我们很看重那些“消防队员”，就是那种会指责每个人，但在危机中能完成任务的员工。企业中非常缺乏团队精神。
《季刊》： 这些洞见是如何帮助您决定转型性质的？
Pierre Beaudoin:我们都看到过一些快速扭转局面的企业，他们通过采取一些非常极端的措施，在短期内取得了不错的效果。你可以降低研发费用，你可以大量削减开支，这些都很容易做到。但是，当你在打造一个像航空制造这种具有长期性的企业时，如果你图省事、走捷径，那么，今后将为此付出高昂的代价。企业文化变革可能在前期准备上需要多花一点时间，但是，一旦开始启动，它的进展会更快，因为有更多的人参与其中。这有点像信念上的一次飞跃，但我们认为，这样做是值得的。
一旦我们确定了问题所在，为了解决这些问题，我们规定了三项优先任务和四种领导技能。
这三项优先任务是：
创建一种有益和安全的工作环境，提供一流的客户服务，以及在我们所有的工作中减少浪费。
在领导力方面的四种技能是：
以人为本、团队精神、持续改进和结果驱动。
我们制定的长远目标是：
在我们运营的所有业务上，达到世界一流水平。
《季刊》：您是如何开始变革的？
Pierre Beaudoin: 通过询问我们的100名高级领导人，他们将如何处理这种情况——我们是谁，我们希望成为什么样的人？
因为没有人愿意谈论自己，所以，我们确实不得不强迫自己照照镜子，并说，“如果我们要解决这家企业的问题，你必须认识到的第一件事就是，作为一个领导人，你有许多问题需要解决。”要求领导人敞开心扉、自揭其短，并不那么容易。如果你被视为总能做出正确决策、总能实现预期目标的人，你将更上一层楼。而现在，我们要求员工说，“是的，不过，我的一些领导技能是这家企业不能接受的，而这正是我需要集中精力加以改进的地方。”
我认为，我们的领导层最终会赞赏这种做法。不过，这种流程也很快会告诉我们，哪些人将继续为我们工作，哪些人将断定这里不适合他们。这种流程并不是针对个人的，但如果你想进行一次变革，你就需要与合适的人在一起工作。你需要那些愿意敞开心扉、自揭其短的人，那些愿意学习、愿意在团队中工作、愿意提高我们一致认为很重要的领导技能的人。
这些要求很难做到。实际上，我们一些业绩非常不错的个人其行为方式并不恰当。而组织上对将这些人清除出去非常抵触。作为一个企业，我们不得不进行对话，其本质问题就是，没有这个人或那个人，我们能够生存吗？如果说某个人将一个30,000人的大企业的存亡系于一身，这种说法肯定不正确。
《季刊》：当您在重新界定提高业绩需要满足哪些目标时，这种目标的变化——从“这只是硬件问题”到“这是视频设备是否管用的问题”——对您是有利，还是有弊？
Pierre Beaudoin: 既有利又有弊。刚开始时，许多人有抵触情绪，他们说，这个企业将永远不可能再获得成功，因为没有足够多的硬性目标，在这些目标中，软指标太多。你可以想象一下，一群技术人员提出质问，“为什么你如此关心一个有益的工作环境？这种工作场所确实会成为一个不错的地方，我们彼此都一团和气，但我们并不能靠它来完成任务。”
但是，完整的概念是，尽管我们高度重视这些软指标，但我们并没有放弃那些硬指标。从一开始，我们的业绩目标就非常明确——息前和税前盈利（EBIT3 ）从2％～3％提高到8％，利润增加5亿美元。我们说得非常清楚，这就是我们希望实现的目标。而我们最终实现了这一目标。
关键问题在于，你是一家企业。不管你做什么，都必须使企业在财务上获得更大成功。同样，我们也将软目标转化成了硬性衡量指标。
要解释清楚为什么我们在可以把精力放在工厂、硬件、飞机上时，还要把如此多的时间花在软目标上，对我和我的领导团队都是一个挑战。我们进行了许多对话，反复解释说，如果我们很好实现了这些软目标，在我们的帮助下，我们的员工就能更好地去做自己应该做的工作，比如说，提高我们工厂的生产效率，解决各种工程难题。对于庞巴迪来说，这是一种困难的变革。我们的员工要完成硬指标，而且，我们喜欢沉浸在造飞机和解决技术难题之中。
我们的目标是，要真正使一线员工具有更多的主动性。我们无法快速达成这个目标；你不可能迅速改变一种企业文化。当你拥有30,000名员工时，这种改变需要时间。
《季刊》：您能否再谈一下，您如何将软目标转化为硬指标，以及如何将高层次目标转化为对个人和整个部门都很重要的具体目标？
Pierre Beaudoin: 在第一次推行变革后，我们实施了一个体系——达到卓越体系——它帮助员工从自己现在的出发点（无论其是高是低）开始进步，目标是成为一家全体员工充分参与的世界级企业的一部分。我们将这种水平称为“钻石级”，目前，作为一家企业，我们正在努力争取达到“黄金级”水平，它比“钻石级”整整要低两级。需要经过六年的艰难历程，才能实现这一目标。
把这些目标与每个人的日常工作联系起来至关重要。以“在你所做的每项工作中消除浪费”的目标为例。像这样一个简单的警句对于每个人都适用。如果你在工厂工作，你可能了解什么是浪费，为了实现这一目标，你知道自己应该怎么做。在办公室工作的员工同样可以做到这一点。他们采用的评价指标将会有所不同，因为关于“浪费”的概念各不相同，但是，在这两种工作环境中，这种概念都十分具体，并能与非常清晰的高层次目标联系起来。
第一步并不是努力找到确切的评价标准，这些标准将通向成为世界级企业的最终目标；它只是制定各种类型的目标。因为我们想要的结果是，如果你去一个有10名员工一起工作的办公室，你问大家，“你们的目标是什么？”而他们谈到的却是企业的大目标。然后你会问，“你们在日常工作中如何实现这一目标，用什么标准来衡量？”这并不那么容易，但最终，每个员工团队都可以找到自己部门的某种目标。
有时，你不得不容忍那些并未与企业目标完全联系在一起的初始目标。为什么呢？这需要我们去衡量一些事物。如果这一组员工学会了作为一个团队协同工作，学会了专注于这些目标，那么，你就可以说，“很好，现在我们已经准备好了，可以按照目标定义的方式，去完成更困难的任务。”员工们已经变得对制定的目标更加适应。
《季刊》：您是如何在庞巴迪的运营中开始实施这些变革的？
Pierre Beaudoin: 首先，我们确定了一些各自独立的项目，这些项目规模很小，足以相当迅速地向组织显示，我们是否可以接受变革，我们能否获得成功。一共有五、六个这样的项目。一旦这些项目运转正常，我们就可以让持怀疑态度的人来参观它们，那些参与了项目成功变革的员工就可以向其他人宣传。我们相信，如果我们能以这种方式，使大约30％的组织参与变革，变革理念很快就将风靡整个组织。
这些参与变革的组织之一包括我们在贝尔法斯特的Learjet飞机制造厂。我们在该工厂组装了45架Learjet飞机的机身。在某种程度上，这些变革是采用一种精益生产方式，但我们确实通过这种方法，使每个人都以一种不同的工作方式参与其中，致力于三项优先任务。当我们与贝尔法斯特工厂的员工接触时，他们曾表示，“也许我们这里还有一些改进余地，但不会太多，因为十年来我们一直在生产这些机身。”然而，我们尝试进行变革，实施这些变革花了大约一年半时间。最终，我们的产品质量和生产率提高了25％～35％。
不过，除了这些项目以外，非常重要的一点是，要让更多的员工在整个组织中传播变革理念。我们有一群变革的拥护者——这些示范项目的负责人，以及一些接受了新的工作方式培训，并将自己所有时间用来向其他人传授经验的员工。开始时，我与他们每周见一次面，后来是每月见一次面，以确保他们在组织中获得足够的支持，能够真正领导变革。
《季刊》：现在回顾起来，这次转型有多成功？
Pierre Beaudoin: 我定义成功的方式是，如今，我们拥有一个员工参与程度更高的企业组织。自开展以来，员工调查显示，员工的参与率提高了15%以上，在我们的上一次调查中，有85%的员工积极予以回应。我感到特别高兴，因为在以往的经济衰退中，首先下跌的就是员工的参与积极性，而在这一次经济衰退时，员工的参与水平却保持稳定。这就意味着，我们拥有一个对外部冲击更具恢复力的企业组织。此外，在最近的一次消费者调查中，我们获得了加拿大“最受欢迎和最值得信赖品牌”的第三名；在这次调查中，我们还荣获“最受欢迎工作场所”的第二名 。我们的财务业绩也很不错。我们正在经历一次在这个行业从未见过的经济风暴，但我们仍然不断取得很好的成效，并利用一支积极参与的员工队伍来不断满足客户期望。
不过，我最高兴的是，我们现在拥有一个希望更上一层楼的企业组织。这才是关键所在。我们总是说，为什么我们还没有实现自己的目标；我们正在前行的旅程中——我们离达到这些世界级标准还有多远？过去，我们习惯于为自己表现不够好找借口。如今，我们会说，“要采取哪些措施才能达到世界级水平？”这就是与过去的不同之处。
《季刊》：您现在是整个集团公司的首席执行官。当您考虑下一次转型时，您将会采取哪些不同的做法？
Pierre Beaudoin: 最重要的事情是，要使员工具有更多的紧迫感。我花了很多时间与别人沟通，与其他领导人打交道，但我认为，我还应该更努力地与领导人和全体员工密切接触。此外，在某些情况下——尤其是对那些只是不愿意变革和不想与团队合作的人——我们应该尽早做出针对他们的决策。
《季刊》：您最近为庞巴迪确定了您称为“我们的前进之路”的理念。这种理念就来源于庞巴迪宇航公司的转型，是吗？
Pierre Beaudoin: 是的，这是关于我希望这个组织重点关注的一些优先要务，以及我将如何去衡量它们。制定该计划的方式也大致相同：与我们的领导团队和我们的员工们讨论，确定我们应该重点关注哪些事情，这些事情对每个人都是常见的，人们可以把它们理解为在自己日常工作中有意义的一些目标。在整个庞巴迪，这项工作做起来比较容易，因为庞巴迪运输集团的总裁André Navarri也领导过一次绩效转型。
我在[庞巴迪]宇航公司学到的另外一条非常重要的经验是，如果我们制定了3～4个目标，我们作为领导人的职责应该相当简单，因为在那之后，你就可以在几年时间里坚持不懈地追求这些目标。如果你年复一年地不断改变目标，它就无法实现。在一个大型企业组织中，人们不可能追随你走这条路。因此，对我来说，前进之路就是庞巴迪在今后五年、六年、七年应该重点关注的目标。也许时间比这还要长，而且有些目标可能还会不断演变，但在我看来，在相当长一段时间内，这些目标将成为我们关注的重点。然后，我的职责就变成在整个组织中推动实现这些目标。有五个重点领域：通过完美的执行，在客户满意度上成为全球第一；在全球人才管理上提高我们的竞争水平；积极管理风险；在所有重要的市场上扎下本地根基；增强我们的企业社会责任。
例如，一个战略目标是，在亚洲开创更多的业务。因此，按照在本地市场扎下根基的补充目标，明天的庞巴迪必须是一个能培养更多管理团队的庞巴迪，而这些管理团队必须与世界上我们将要开展业务的本地市场协调一致。我们通常是在刚开始时派驻外籍管理人员，但我们很快就需要在本地扎下根基，培养本地关系，以及建立一支本地管理团队——并向这些员工传授庞巴迪的企业文化。本地员工可能非常优秀，但是，如果他们不了解自己的企业，不了解企业的价值观，那么，你就不会成功。做这些事情需要一定的时间才行。
但是，作为一个企业，如果你能非常明确地说出自己的目标，就肯定能帮助你理解自己正在寻找哪种行为方式和哪种员工。就在最近，我去了我们在印度的工厂——庞巴迪运输集团正在这里为德里地铁建造地铁车厢——与我们的900名员工见面。利用“我们的前进之路”的一些简单要素，我就能告诉他们庞巴迪公司的目标是什么。这些目标可以顺利转化为任何企业文化，正如将宇航公司的转型目标转化成每个人的日常工作那样。
《季刊》：庞巴迪宇航公司的转型在企业文化上创造的能力帮助你们捕捉到了一些新的机会，如C系列飞机，是这样吗？
Pierre Beaudoin: 是的，我认为，正是因为这次转型，我们今天才可能开发C系列飞机。人们说，在航空制造业，如果你要开发一种新飞机，你就必须在企业上下赌注。C系列飞机是一笔30亿美元的投资，我们有30亿美元的资产净值。这是实实在在的。
开发一架飞机必须通过大规模的团队协作才能完成。如果我去参加一个会议，得知出现了四个问题，就用自己的拳头使劲敲桌子，并说，“我再也不想听到什么问题了，你们这些家伙赶紧去把这些问题解决了。”嗯，你猜会怎么样——我以后再也不会听到出了什么问题。这就是为什么我们在开发飞机时使自己深陷困境的原因：问题暴露得太晚了。开发像飞机这样复杂的产品，每天都会遇到各种问题。为了解决这些问题，开发团队必须一起工作，共同面对问题、解决问题，使我们的工程师能够毫无思想负担地把问题摆到桌面上，从而使我们能为他们提供各种手段，去解决问题。
此外，这种转型的部分目的是重新获得供应商对我们的信任，在我们高速增长的时期，他们有时会感到自己亏了。C系列飞机就是一个很好的例子，表明我们如何才能使自己的供应商参与到项目中来，使他们积极投资，并且相信，我们将向他们提供他们的发展所需要的信息和指导。这可能极具挑战性，尤其是在中国，那里对技术转让问题可能存在很大争议。因此，当我们遇到一些障碍时，我们必须加倍努力工作，共同克服困难。
今天，我们已经取得了很大进步，我们有能力和信心做好这两方面的事情。
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