人物简介：陈代富，全国人大代表，湖南博长控股集团有限公司（简称博长集团）董事长、党委书记、湖南省企业文化促进会副会长。
上世纪80年代中期，改革开放带来的建设大潮，让冷水江铁厂（后更名为冷水江钢厂，以下简称为“冷钢”）实现过短暂赢利。可好景不长，随着经济体制改革逐步深入，钢铁行业抓大放小，当年与冷钢规模相近的省内地方钢铁企业，相继退出了钢铁舞台。
此时冷钢已经是连续5年亏损，负债率更是高达124%，累计欠发职工6.4个月的工资，已处于半停产状态，1000多名职工下岗，企业原国家经贸委列入了破产名单。企业命运危在旦夕……
受命：救冷钢起死回生 谁去接这个烫手的破产摊子？ 陈代富，主管部门原冶金厅想到了这位从冷钢走出来的人。而此时陈代富刚从冷钢上调做湖南电梯厂。在长沙还没坐热，又要回到那艰危之地，陈代富震惊了！为了让他放心去，厅领导许诺：“下去搞3个月，破产搞完就回来，位子和房子都为你留着。” “厅长，组织上的关心我心领了。我想，我去那里，不是去关门的。冷钢不能死！我要了位子，冷钢还有谁愿意和我一起拼命干？”陈代富把自己推向了“悬崖”。 再回冷钢，已经全然不是陈代富1971年参加工作进这个厂时热火朝天的情景了。此时的冷钢，已找不到矿石、焦炭和产品，成了地道的“三无”企业。5000多员工近一半下岗，许多人被迫南下打工谋生。 “我来就是为大家搞口饭呷，我来就要让高炉冒烟，就要保证工资按时足额发放！”两天后，当年的翻砂工陈代富面对全厂的干部工人说如此说到，这番话刻了全场的掌声。 11月19日，离发工资只有一天了。负债累累的冷钢，连年被欠款单位追债，账上只要进钱，就都会被法院冻结。当晚，一辆吉普车趁着夜色开进了厂里，尾箱的麻袋里都是钱。这是陈代富找一个朋友借。当晚，钱放在保卫部由人轮流看守。第二天，工人领到了盼望以久的工资。 这个月发了，下个月怎么办？“开足马力，恢复生产，才能保证大家有工资发。”陈代富迈出了艰难的第一步。 “没有焦炭了，就算有钱也买不到焦炭了。”一位负责原料的中层干部给陈代富撂了担子。而陈代富心里并不慌，他告诉大家：“焦炭就在路上。” 为了让焦炭真的“在路上”，正患重感冒的他，从病床上提起吊着的盐水瓶，坐进了厂里那台破旧的小车，边打针边坐车到了武汉一家焦化厂。到达对方的办公楼下时，他已经走不动了，司机扶他上楼。由于喉咙肿得说不出话，他用颤抖的手写下了自己的请求：“ 冷钢要恢复生产，急需焦炭，没有钱，请求先支援，卖出产品后立即偿还。” 焦化厂的厂长被感动了：“ 像您这样的厂长，我们相信！”于是，他做出了让冷钢人感恩至今的决定：“ 先发给你们50车皮焦炭！” 冷钢真的起死回生了！ 从那一天起，冷钢不断地恢复元气，建高炉、建转炉，建轧线。 对冷钢员工而言，陈代富是一个精准的时钟，是企业的节拍。 18年来，不管刮风下雨、酷暑严寒，只要没出差，他就会像时钟一样，每天4次，准时出现在每一个生产现场，出现在上班的员工面前。 沿着主要生产线走一圈，全长2.5公里，4圈就是10公里，陈代富一年平均有320天以上在现场，十几年算下来，陈代富已完成了3个二万五千里长征。 他走过的不仅是路程，更重要的是拉近了与员工间的心理距离。“跟员工在一起，不仅工作上能落实，精神上也能得到满足。天天在一块沟通、交流，信任就建立起来了，我们的感情就浓了。”陈代富说。 由于要走遍全厂，陈代富每天早上6时上班，晚上10时下班，冬天则后推半小时，18年如一日，每天保证14个小时的工作时间。 在这种看似苦行僧式的行走中，陈代富对两平方公里厂区内，一点一滴的变化明察秋毫，对上百个一线岗位的工艺流程操作内容，全部了如指掌。 就是这样，在陈代富的带领下，冷钢用18的时间间，把一个不产1吨钢的企业发展成年产300万吨铁、300万吨钢、455万吨材的大型企业，成为全省的纳税大户，实现利润6亿元；2017年2月份，实现利润1000多万元…… 成为全国钢铁企业位列前茅的效益明星。自1999年濒临破产之后，冷钢已连续第18个年度实现盈利。 观念：“只有事做，没有官当” “冷钢由弱小到辉煌，靠的是观念的创新、机制体制的创新。”陈代富表示，观念决定思路，思路决定出路。 1999年，省属国有企业的冷钢在计划经济的背景下已经运行了41年，干部职工的一些固有观念已经成为了市场经济条件下企业发展的桎梏。针对这种情况，陈代富提出“国家没有义务保我们的工资，我们没有权力要求不劳而获”的理念，并制成巨幅标语，发动员工进行讨论。 观念的创新首先是企业家“官念”的转变。“在企业，没有官当，只有事做。”“铁打的营房流水的兵，要让想干事、会干事、能干成事的人来管事。”这是陈代富常常挂在嘴边的话。 冷钢严格对管理人员实行季度考核，凡连续3个月完不成任务的，出现重大人身、设备、质量、环保事故的，维护不了一方稳定的，民主测评不合格率大于25%的中层管理人员一律就地免职岗。所有中层以上岗位全面推行竞争上岗制度，凭忠诚、能力、绩效、群众公认定上下，并实行优胜劣汰，充分激发管理队伍的活力。 观念一变，各项改革水到渠成，劳动用工和分配制度得以全面激活。动态式的用工制度与培训制度相结合，员工素质得到了显著提升，劳动生产率不断提高。 如今，冷钢已建立了一整套较为完善的机制，实现了人员流动常态化、无过错淘汰常态化、管理人员职务升降常态化。员工忧患意识、责任意识显著增强，工作主动性、能动性、积极性大大提高，激发了强大的发展创新的内生动力。 眼光：正解分析市场 为了企业的长远发展，准确把握市场脉膊，陈代富每天晚上看完中央台新闻联播后，再研读半小时的时事和行业信息，这也成了一个雷打不动的习惯，长期的学习、思考，使他形成了一套独特的、解决问题很有效的“陈氏理论”。 “高科技、高附加值产品是市场的需要，但并不代表只有这些产品才能创造效益，我们暂时没有实力搞高科技产品，但是我们可以搞市场需要的产品，只要适应市场，就有生命力。” 陈代富冷静分析市场：中国当时的基础设施建设方兴未艾，市场潜力巨大，需要大量的螺纹钢，冷钢要全力做好螺纹钢项目！ 事实证明，正是这个决策让冷钢经受住了几次危机的考验，成为中南地区重要的螺纹钢生产基地。 在当前钢企微利的大环境下，市场稍有波动都可能让企业陷入亏损。2005年初，钢铁、电解铝、水泥三大行业快马加鞭，这些信号又传递到铁矿石市场，铁矿石价格全面上涨。 面对一天两涨的原料燃料，经营部门负责人请示陈代富：“矿石价格又在猛涨，我们是不是借钱再储备一点？” 陈代富冷静地问：“我们码头上还有多少矿石？” “还有5.5万吨进口矿。” “先把它卖掉，适时再买进国内矿。”陈代富果断决策。 冷钢变现了这5万多吨矿石，半个月后，矿石价格急剧下跌。等矿价跌到谷底时，陈代富指示：“赶紧进矿！” 经过这轮涨跌，许多钢企负债累累，而冷钢仅原料一项，就赚了1500多万美元。 神奇的故事在2008年的世界金融危机中再次上演。 2008年7月初，钢铁产品价格暴涨，各大钢厂储存原料，快马加鞭。陈代富却果断决定：“停炉检修，减产清库！” 半个月后，国际金融危机猛然来袭，每吨螺纹钢由6100元骤降到3100元。3个月后，一些兄弟钢厂再也扛不住，忙不迭地开始停炉减产，冷钢却早已厉兵秣马，设备全部检修完毕，并在低位购进了大批原料燃料。当其他钢厂停炉减产时，冷钢再次开足马力。 低迷了3个月的钢铁市场再次升温，冷钢巧妙抄底逃顶，仅铁矿石一项，就减少成本两亿多元。这一年，所有钢企遭受重创，冷钢却实现了丰厚的利润。 到底是什么给了陈代富以智慧和力量？陈代富说，“一想到身后有成千上万员工、家属要吃饭，我就一分一秒都不敢懈怠，每一个决策都如履薄冰，倍加小心。” 改制：走共同富裕之路 冷钢红了，博长火了！ 然而，陈代富的路上，并不是一路鲜花。 2002年，刚刚活过来的冷钢遇到了最严峻的一次考验。原主管部门曾有领导要求冷钢放弃搞了几十年的钢铁，转行做富锰渣。陈代富通过仔细调研后认为：“冷钢从来没有做过富锰渣项目，是地道的外行，肯定做不好。” “你们必须搞富锰渣！” “请领导批准我们搞轧材！” 年初，陈代富敏锐地感觉到随着国民经济的高速增长，以及城镇化、工业化的不断推进，钢材市场将转暖。此时，冷钢通过改革已全面恢复生产。经过缜密思考，冷钢决定通过上马轧材生产线自救。陈代富暗暗下定决心，即使撤了我的职，也要回去和职工一起集资搞轧材。 他和一同“抗命”的8位班子成员陈述了做轧材的理由后，主管领导冷静下来，掂量许久，最后同意冷钢上轧材，但条件是不能动国有资产一分钱。 钱从哪里来？陈代富狠一狠心：“吸纳职工的剩余资金，上马轧材线，民有公用，民有共享，共同富裕。”其时，民有资本进入国有企业还是不可触碰的“禁区”，吃这只“螃蟹”极具风险。 国有投资无望，银行贷款无门，9个公司领导带头集资入股，然后把过去欠发职工的工资全部转换成股金。刚刚缓过气来的冷钢职工求生存的愿望极为强烈，近4000人自愿入股，最后筹齐了4180万元，轧材建设资金迎刃而解。仅用172天，他们就建成了年产50万吨的冷钢历史上的第一条轧材生产线，两个月后实现赢利，且当年就实现了盈利和分红。此后，陈代富积极引进战略伙伴，抓住市场机遇，又先后上马了高炉、轧线、转炉、紧固件等工程，短期内就实现了调整产品结构、提升企业实力的精彩嬗变。3年时间，职工分红所得达到了股金的4倍。 2006年，公司余热发电项目再内部募股，3天不到就募集了1.5亿，大大超过了原计划1亿元的上限。 2008年初，钢材市场一片兴旺。见微而知著的陈代富却断言：“极盛必衰落。钢铁产能已严重过剩，钢铁企业的苦日子即将到来。”因此，2008年，博长集团逆势制订了发展战略—————做精做细主业，做大做强辅业，不再在规模上做文章。 冷钢发展风生水起，但“生”“起”的是体制新、机制活的混合经济领域，原冷钢的那一块领域仍因体制弊端、历史包袱等原因负重难行。 “已经失掉多次发展机遇的冷钢等不起了。”陈代富积极向主管部门陈情，献计献策，促成湖南省政府在2007年决定对原 冷钢实施破产改制。 2007年开始改制后，一位原来的班子成员对改制想不通，点名状告陈代富。 告状信惊动了中纪委。严查之后，事情水落石出，有关部门做出结论：冷钢破产改制是依法依规按程序办理的；陈代富不但没有侵吞国有资产，反而为国家做出了巨大贡献，为员工谋了福祉。 2010年春节期间，已回乡两年的那位原领导回来找陈代富交心：“回去后我没睡个好觉，为了以后睡个好觉，我想得到你的理解和宽容。” 陈代富真诚地说：“您来了更好，您没来我也要去接您回来的。这事不能怪您，是我跟您的交流少了点，要怪只能怪我。” 2009年3月16日，全新的员工共有的股份制企业———湖南博长控股集团有限公司（以下简称为“博长集团）挂牌，冷钢成为博长集团的主体骨干生产企业。 改制后的冷钢，立马按照现代企业制度的要求建立了湖南博长控股集团有限公司，并迅速完善了母子公司架构。各公司都依法建立了完善的治理机构，股东会、董事会、监事会、经理层各行其是，各司其职，依法运行；集团管理规范，决策、执行、监督机制完善，协同功能得到充分发挥。至此，一个归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的混合所有制形式的博长集团适时崛起。 博长集团瞄准主业前后两端，以服务为宗旨，发展机电、物流等产业，走向市场，并实现在新三板挂牌；成立上海宝合实业公司，引进现代化紧固件生产线，延伸钢铁产业链；成立重庆华南物资贸易有限公司，做大、做强钢材贸易领域。此外，博长集团还成立了房地产开发有限公司、担保有限公司等5家子公司。 这些公司分布在冶金、电力、物流、房地产、经贸、融资担保等领域，培育出了新的经济增长点；同时，没有增加1吨产能，解除了去产能之忧。2016年，博长集团销售钢材超过700万吨，有6亿元的盈利；非钢产业年销售收入近300亿元。“我们对自己的企业充满自信，一是行业自信；二是观念自信；三是机制体制自信；四是市场体系自信。博长正开动脑筋，打破常规，发挥机制体制优势，找出一条钢铁企业降本增效的新路，以保证供给侧结构性改革在博长早日落地。”对于未来，陈代富胸有成竹。 锐意改革，突破机制体制障碍，培育了博长集团的混合所有制经济形式；发力供给侧，奠定了企业百年常青的坚实之基……博长集团通过一系列改制调整，在钢铁行业的严峻形势下仍能保持盈利，是陈代富在实践中形成的“冷钢哲学”体系的完美展现。 这个全新的股份制企业，呈现出了旺盛的生命力。 如今，博长集团的员工人人占有生产资料，既然员工，又是股东；既有工资收入，又可分得红利，共有共富之路越走越顺畅，越走越幸福。 作者：段云行