人物简介：周兆达，男，周兆达1951年生，长沙县北山镇人，中共党员，高级经济师，通程集团董事长，全国优秀企业家，中共长沙市委委员，第九届、十届全国人大代表。
人称“达老板”的周兆达，行事低调，极少出现在媒体的闪光灯下，各种抛头露面的热闹场面也难见他的身影。尽管如此，他率领的通程，是湖南商界必须标注的一个商业符号：从挑起“五虎闹长沙”商战，到成为湖南首家商业类上市公司，再到商贸酒店业态的拓荒者……通程的每一步都伴随着改革，铿锵有力
每每论及此，周兆达总是谦虚地一笑：“其实我们可以做得更好。”
改革开放激发了人和社会经济
组织的巨大创造力
1978年，党的十一届三中全会吹响了历史转折的号角，拉开了改革开放的序幕。一提起那个历史场景，周兆达情不自禁地大段背诵着《解放思想，实事求是，团结一致向前看》的内容。
“改革开放极大地解放了人们的思想，带来了观念转变，令人精神振奋，同时也深刻催化了社会经济的变革。这种改变，从根本上激活了社会经济组织和个人的主体责任和积极性、创造性，由此形成巨大的社会经济发展的创造力。我们今天看到的这四十年的辉煌巨变，正是这种创造力，或者说正是改革开放这项英明决策的历史佐证。”周兆达说。
1986年7月，改革开放东风正劲，周兆达奉调到当时已陷入困境的东塘百货大楼担任主要负责人，依托改革开放催发出的日渐活跃的市场，开启了企业脱困发展的新征程。上任伊始，他就用改革的理念、创新的思路、发展的希望反复动员员工，提出“三清开路（清存销、清环境、清家底）、三改跟进（改观念、改制度、改作风）、三开决战（开发商品、开辟市场、开创新局）”的改革举措。仅三个月时间，东塘百货大楼气象一新。
但企业要真正走出困境，首先是要销售的大幅增长，这又要靠开发、增加适销对路的商品。而那个年代卖方市场还在起主导作用，对于当时年销售额不足2000万元、直采渠道几乎空白的“东百”而言，要迅速广开货源渠道真是可望而不可即。“但我们就是凭着改革精神激发出的拼劲，组织近百名业务骨干和采购员不分昼夜、寒暑地跑了近100个城市的近2000家生产企业和供应商，在一年半时间里建立起包括近千家直采供货商的网络。”周兆达说。
至今还留在人们记忆中的，是“东百”当年经营现场环境日见日新的印象。从1986年到1992年，大楼经营设施和场地环境的调整改造累计170多处500多次，营业面积从4100平方米扩展到8600平方米，职工们硬是没让商店关过一天门！那时候，“东百”的员工都是白天做生意、晚上搞整改。实在撑不住了，就铺开纸包装箱就地睡一会，清晨即起，清扫整理现场，保证准时达标开门迎客。除了1992年的二期改造工程中结构性建筑部分是第三方施工外，大楼此前的全部现场调整改造都是靠员工自己无偿加班干出来的……就这样，8年中，“东百”的员工硬是把一个濒临破产的中型商店发展到年销售3亿多元、年利税近4000万元的大型商业企业。“当年，员工们不畏艰辛、充满激情的拼搏实干精神，不就是改革开放所焕发出的对改变现状的追求和对美好明天的期望吗？”周兆达感慨地说。
溯源 居安思危的忧郁思维 作为商界巨擘，周兆达有一片别人无法理解的思想高地。2008年，通程集团旗下各板块顺风顺水，周兆达这个“忧郁的完美主义者”却常常陷入深深的忧虑和自省。 涅槃 管理转型苦练内功 梦想 努力做品牌企业 改革是发展过程的永恒主题 社会在发展，事物在变化。各行各业都面临着新变化带来的新课题。“通程也不例外。”周兆达坦言，“我们痛切地认识到，企业还远不适应已经发生了深刻变化而且还将继续发生更深刻变化的市场环境。我们在职业文化、专业体系、机制功能、物质基础、经济规模、品质合力这些核心竞争力要素上还存在极大的局限性和危机性。但我们坚信，只要坚持改革的理念，不断创新，就一定能够化险为夷，实现可持续发展。” 2008年，通程在全公司开展了关于“管理转型、经营提质”的大讨论。2009年，公司正式启动了“深度转型、普遍提质”的新一轮深改战役。2015年，公司在总结转型战役第一阶段工作的基础上，全面展开了深入贯彻第二阶段的主导方针“四三方针”（三定、三改、三精、三成）的攻坚战役。 “我们正以清醒的认识和特别的毅力推进公司的转型提质，这是一场决定企业兴衰存亡的变革。企业现在面对的新困难、新问题是严峻而客观的。我们要生存、要适应、要发展，别无他途，唯有不忘初心，厉行改革。” 时代感悟 “改革开放让人解放思想、转变观念，让人激情澎湃，开创了一个新的时代。作为改革开放的同行者、见证者和受益者，最大的感受是40年来正确的思想政治路线和社会经济文化制度形成的合力，激发了人民群众巨大的创造力。由此，个人、企业、行业，城市、乡村乃至整个社会，都发生了翻天覆地的变化。只有深化改革，才能有美好的未来，才能实现中华民族伟大复兴的中国梦。”周兆达说。 （记者 刘捷萍）
思绪回转到六七年前，周兆达忍不住点燃一根香烟，目光逐渐望向远方。“管理转型思路提出是在2008年，正式实施是2009年，把它确定为公司10年内最根本的指导思想、战略决策和改进方向。”
时时居安思危，天天从零起步，这是通程的箴言，也是周兆达个性的写照。商界叱咤风云几十年，周兆达永远没有停止对创新的追求。
他第一个把“名品”概念带入长沙，1997年创建了通程金色家族世界名品中心；1999年开设了湖南首家生活超市—西城超市；他第一个在长沙河西开出一站式购物中心，2001年通程麓山商业广场宣告起航；他开出了湖南省首家真正市场化的五星级酒店—通程国际大酒店；他第一个将电器业态从百货剥离出来，2002年通程电器亮相湖湘，之后短短数年，就成为湖南本土市场家电连锁第一品牌；2005年成立通程典当公司后，短短几年就成为湖南省规模最大、经营最规范的典当公司……
外人看来，通程顺风顺水，但周兆达毫不满足，反而忧心忡忡：较大的资产投入，为何产出开始处在与投资不对称的蹒跚状态中？通程经营规模总量和经营效益总量，为何一直难有突破性增长？他彻夜不眠地思考着、反省着。
这就是周兆达。熟悉他的人把他称为“一个忧郁的完美主义者”，他事事要求严格，精益求精，这在通程、在业内，已是公开的“秘密”。
忧郁源自于深刻的清醒和厚重的责任。他清醒地看到了客观环境的风云变迁，深刻地看到了企业的软肋和短板。
“为什么会出现这种投入与产出不对称的情况，我们曾总结出一个原因：经营创新能力不强，即短腿仍短；专业化体系建设不力，专业机制薄弱，即软肋仍软。”周兆达坐直身子，目光如炬，脸色冷峻：“开始我们以为找到了根源，实际上只是表象。问题就在于制度安排上。不把这个制度设计落实好，短腿永远会短，软肋永远会软。”
在周兆达的强力推动下，通程于2009年开启了十年转型之路。
一切源自认识的引领，转型从认识开始，认识从反省起步。在转型之初，通程就以管理层为重点，开展“破三旧”（旧观念、旧习惯、旧模式）活动，引导管理层改观念、改作风、改习惯、改模式。各级管理人员对照反思，深刻反省自身在认识、专业水平、职业精神、作风、管理等方面的差距，各单位全面检查自身在专业体系、经营能力等方面的不足。
反思反省，自省自新，大家找到了问题根源：制度、模式、标准和执行力。这四个方面，也正是通程转型的着力点。
通程国际大酒店一名管理人员感叹地说：“过去认为酒店与国际惯例接轨早，酒店管理在行业也处于领先水平，自我感觉较好。现在用转型的视角反省，发现有很多行业惯例、自认为先进的地方，有很多不合理、不科学。”
在通程集团“制度的力量”演讲比赛上，很多员工说出了他们自己的亲身体会：
通程麓山酒店将自营的洗衣房业务改为对外承包，人员数量从18人减至3人，洗涤成本从150万降至80万；
通程山庄酒店工程部打破酒店行业分工过细过窄的惯例，实行一岗多能的“万能工”：水电、工程、剪草、洗池、改造、制作样样干，仅仅12个人就将占地数百亩的休闲度假酒店的工程物业管理得井井有条；
在通程万惠超市实行经营管理目标责任制，层层建立专业的责任管理体系，在门店数增加一个的情况下人数减少三分之一，当年利润增加数百万元；
为加强集团总部专业管理，将物业由公司集中统一管理，审计实行垂直管理，将信息工程职能整合……
还有“四单”管理（单品、单项、单类、单店）、价值导向、专业执行力……这些通程热词传递着他们转型的强烈信息，记录着他们执着的转型苦旅。
相传古天方国有神鸟菲尼克司，满五百岁后，集香木自焚，复从灰中更生，鲜美异常，不再死。现在周兆达领导的通程转型，也许就是这样一种凤凰涅槃。
5年多的转型之路，通程人思考了太多，也经历了太多，从迷茫到坚定，从不知所措、被动应付到积极自觉，员工接受了转型文化的熏陶，经受了变革的洗礼，形成了良好的职场文化。周兆达面带微笑地说：“转型第一个5年时间，通程的团队深刻认识了转型的必要性—转型是通程存续的唯一出路，这为通程的持续发展积累了力量源泉。转型非常艰难，可能需要更长的时间，但我对未来充满信心。”
周兆达向记者强调，通程的转型不是跨界，而是思想观念、运营模式以及投资结构、产业布局的调整和转换，是将通程转到一个更加适应社会发展、市场发展的层面。通过转型，转出一个精强的团队、一个充分专业的执行体系、一个有再生机能的制度体系、一个有生动个性的文化体系，即打造一个具有适应性生存能力和品牌公信力的企业。
目前国家正在大力推进第三次大转型，主要是推进发展模式或发展方式的转型。通程的转型，恰逢其时，极为契合这一大环境、大背景。它是通程在一段高速发展后，问题显现和暴露后主动的自我救赎和完善。
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