唐修国：最大的挑战是认识自己

人物简介：唐修国，男，湖南郴州人  ，高级工程师，毕业于中南大学，现任三一集团董事，三一集团总裁。1983年至1985年在兵器工业部洪源机械厂五分厂任职；三一公司创始人之一，曾任三一集团材料工业有限公司总经理、三一重工业集团有限公司常务副总经理。湖南三一集团副总裁，三一集团材料有限公司经理兼总工程师 。2009 福布斯中国富豪榜排名第213位。2013荣获年度湖南省“省长质量奖”。

唐修国依靠科技进步不断研制新产品并提高产品质量，仅花3个月就制成投产低银无银材料，获1991年国家级新产品和省科技新产品证书，降低了成本，为国家节约大量白银，取得了良好的经济和社会效益。

唐修国在研制开发低银无银材料的同时，还抓住时机，捕捉信息，组织专家研制人造金刚石用触媒，经过反复测试，成功地推出第一代产品并达到国内领先水平，到1994年，他所领导的触媒厂已成为全国名列前茅的专业生产厂家。唐修国不满足于现有成绩，副食公司瞄准国际市场，依靠自己设备全、原料充足、科研力量强的优势，开发合成的高难度高品质人造金刚厂，无论在颜色还是晶型方面，都超过了俄罗斯同类产品，受到美国、韩国用户的高度赞誉。

现以唐修国为法人人代表的材料有限公司已成为全国集材料、设备、产品为一身的门类最全、规模最大的人造金刚石龙头产业基地，为我国人造金刚石行业的发展做出历史性贡献，1994年实现产值1.2亿元。几年来，该公司的产品先后获全国火炬高新技术然、“七五”全国星火计划成果博览会银奖、湖南省科技创新金奖等多项大奖。

从一个小小的焊接材料厂起步，经过22年发展，三一集团已经成为中国最大、全球第六的工程机械制造企业。对于一个拥有68000名员工、近4000名干部的企业而言，其成功绝不止于行业战略的成功，在内部人才培养、领导力持续发展上，三一亦有其独到之处。

记者：三一集团在一个国有企业垄断的领域发展到这么大，在领导力的培养上一定有非常扎实的基础。您可以说见证了整个历程，这其中三一有什么样的基本经验？

唐修国：实际上三一并没有刻意去强调，领导力和其它的经营能力之间有什么特别大的区别。我们希望三一要真正地做一个谦虚的组织。梁总在一篇短文里面写道，塔塔钢铁的CEO65岁的时候说，伟大的领导力是什么？就是谦卑。我的理解就是，你哪怕做得再好，但没有最好，只有更好。实际上只要保持持续的学习的能力，三一还可以做比今天更大一点的事情，还可以接受更强的挑战。我想做企业，发展领导力也是这样。

当然我们还是要给员工一个解释，到底什么是领导力？我比较欣赏德鲁克对管理的定义。他说管理是什么？企业管理就是界定企业的目标，然后组织激励你的团队实现这个目标。界定企业的目标是企业家的使命，而激励你的团队实现这个目标是领导力的范畴，这两者相加就是管理。

还有一个非常有趣的事情。好多年之前，我们说过要把营销、服务建成我们的核心竞争力。但是有一个员工就讲，他说这些都不是。他说三一的核心竞争力，就是梁总这个人比较大方。“大方”的意义在哪里？实际上他就会有很多的追随者。

所以，梁总确实在建立一个具有持续学习能力的一个组织。他在致力于把这个组织打造成一个有大量追随者的组织，大量的人认同他、追随他，而这个组织能够把他们的价值，把他们的动机激发起来，来共同追求远大的目标。我们理解的领导力大概就是这样。

记者：您刚才讲到谦卑、大方这些品格，其实刚才我们听你们人力资源部的同志分享三一的一些做法，实际上也谈到了远大的抱负和理想，为中华民族腾飞奋斗，这是不是很重要的凝聚人心的一个东西？

唐修国：你说的这个非常非常重要。加德纳写的《论领导力》那本书提到，领导力实际上有9项任务，第一项就是目标，第二项是价值观，第三项是动机，第四项才是管理。

什么样的目标才能够激励员工，有一句话叫胆大包天的目标可以激励员工。我们大家真正在为这样一个远大目标奋斗，过去可能觉得是不可思议的，但是，通过我们形成共同价值观，把大家的动机激励起来以后，大家感觉这是有可能的。这个时候人可以说达到一个临界的状态，这个临界的状态最能够激发人的潜能。

今天，金钱可能还有某些凝聚力。但是什么更重要？确实是对事业的追求更重要。

记者：您觉得目前三一在领导力传承上面临的一个最大的挑战是什么？

      唐修国：我认为最关键还是人的问题，最大的挑战还是我们能不能认识自己。要知道我们是从几个大学生、工程师开始起步的。对最高决策层来讲，什么时候三一的发展会受制于我们的能力，这个企业某些业务的发展，会不会因为我们受限。我们的感觉可能还良好的时候，事实上我们已经成为我们业务发展的障碍了。这个问题需要非常冷静地对待。

记者：三一在不断的发展过程中，实际上也是在不断吸纳外面的新鲜血液、有能力的领导人才进来。在这样的过程中，有一个普遍的矛盾，就是说外来的人能力也很强，带来很多新鲜的东西，然而里面的人可能会感到一定的威胁。但是，实际上三一高层的流失率非常低。你们是怎么解决这个新旧融合的矛盾？

唐修国：在三一，我们旗帜鲜明地把机会优先给我们自己每个员工。任何一个岗位，如果说员工觉得自己能做到，他只要作出承诺，我们就对他有信心。很多外来的人，我们都是首先让他做副手开始。有一个在大型国际化集团工作过的高管，到我们印度公司来，要做CEO，我们说不行。你只能先做CEO的副手，工作一年，然后我们再评估。他如果能力强，能够帮助我实现这个目标，我们为什么不让他做，我们为什么计较，一定要自己人占着这个位置？

对位置看得比较轻，这是三一的一种文化。另一方面，我们也强调我们的员工要加强对自己的预期管理。人都有高估自己这么一个倾向。既然有这个倾向，既然这是人的本性所决定的，所以自己想做的事情，自己认为能做的事情，不要过分地看重。而别人认为哪些事情你能干，应该更多尊重别人的意见。这样的话，反而更加有利于成功。人的工作有很大程度上说是一种——我把它叫做信心决定的。我对这个人有信心，很可能他做了6、7分，我会给他评价8、9分；对这个人如果没信心，评价很可能是负面的。比如说，本来只有半杯水，我就挑毛病，还有半杯哪儿去了？所以，这是一个组织文化的问题，我们希望我们的员工能够正确地看待自己。 

来源：中国企业家