企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用

概况的讲，企业文化是企业的灵魂，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。以下从几个方面进行阐述企业文化对于提升企业核心竞争力和战略创新的作用。

第一部分 企业文化是企业核心竞争力的核心要素

企业竟争力可分为三个层面:

第一层面是产品层。

企业生产产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、 成本控制的能力、 营销的能力、 技术发展能力 ; 

第二层面是制度层。

各经营管理要素组成的结构平台、企业内 外人、事、物、环境、资源关系、企业运行机制、 企业规模、 品牌、 企业产权制度( 所有这些属于制度层) ; 

第三层面是核心层。

以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、 稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

第一层面是表层的竞争力，第二层面是支撑平台的竟争力，第三层面是最基础、最核心的竞争力。

企业要做到最优秀、最具竟争力，必须在企业核心价值观上下工夫。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，以企业理念为核心的企业文化才是最终意义上的第一核心竞争力。

任何企业( 包括高新技术企业) ， 产品竟争力是企业竟争力的最直接体现， 围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。 而产品竟争力是由 技术竟争力所决定的，所以说技术是第一竞争力。 而技术竟争力是由制度竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度，因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念.才具有最强的竟争力。 先进的企业在于导入先进的理念， 海尔的张瑞敏在1 9 8 4 年企业亏损1 4 7 万的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行， 现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竟争。

企业文化是企业生存和发展的“ 元气” ， 是企业核心竟争力的活力之根和动力之源， 其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。现在，管理已从“ 经验管理” 、 “ 科学管理”阶段发展到了“ 文化管理即 阶段。与体现在物质层面、行为层面的制度层面的企业文化相比，精神层面的企业文化更能展示企业文化的本质和精健，它在管理层体现的是企业家精神，在员工层体现的是士气。随着经济全球化和知识管理时代的到来，企业文化也日渐表现出人本文化、创新文化、虚拟文化、融合文化、团队文化、学习文化和生态文化等特征。未来企业竟争的根本必然是企业文化的竞争，企业文化已经成为企业核心竞争力的核心。

美国加利福尼亚大学管理学院教怜成廉· 大内在 ( Z理论— 美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书中特别强调“ 以人为本”的企业文化对其核心竟争力的作用，其主要论点是:

美国维娜· 艾莉则更明确地指出: “ 企业价值链其实是一条知识链。 传统观念认为人只是填充固定工作岗位的可替换工人. 而新的管理理念则把人作为具有独特竟争力的知识节点。 ” 只有激活通常情况下企业知识链的每一个节点。 善于开发人的智惫与潜力， 练好“ 内功” ， 企业核心竟争力才可能持续提高。从管理角度看，企业应首先把员工群体意识与企业的管理哲学、管理行为联系起来，建立一种从企业文化角度出发的管理体系，把握好知识创新的机会，提供激化知识创新的氛围。因为，知识创新往往具有偶然性、非连续性特征。它往往突发于某个人或一些人的想象、创意。也就是说，创新有可能完全在例行公事之外发生，不一定与企业所期望的具有连续性、协作性的创新目标相一致。因而，企业应警于发现创意，抓住时机，给予支持、鼓励。甚至打破常规为激化创意提供良 好的环境与条件。这就是现代管理所提出的企业环境培养企业文化，而企业文化又反过来影响、改善企业环境，不断提高企业的核心竞争力。

第二部分 诚信是企业文化与企业核心竞争力之基石

一、诚信:保持企业的百年不衰的奥秘

美国《 财富》 杂志最近公布的全美5 0 0 强企业， 沃尔玛以2 1 9 8 亿元的销售收入跃居榜首。 沃尔玛的胜出在于8 大要素:

这8大要素都与上述企业竞争力的第三层面的内容直接相关。

随着经济全球化， 特别是我国加入W T O 后，如何通过企业文化建设、企业理念的营造来增强企业的的诚信惫识，引发我国企业界越来越多的关注，因为游戏需要规则，企业间的竞争，营造诚信的文化氛围是企业遵循游戏规则的前提。

美国著名管理学家沙因在 《 企业文化生存指南》( T h e  c o r p o r a t e  c u l t u r e  s u r v i v a lg u i d e) 一书指出: 大量案例证明， 在企业发展的 不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，但是，诚信作为核心价值观是万古长存的，它是企业文化与企业核心竞争力的基石。在很长一段时间里，什么是企业的核心竟争力这个问题， 成为人们争论的焦点。

沙因在《 组织文化与领导》 、 迪尔在《 新企业文化》 、 茨威尔在《 创造基于能力的企业文化》中都论证了这样一个主题:诚信作为企业生存发展和企业核心竟争力之基是不能动摇的。

我国经济学家厉以宁认为，一个国家信用体系的崩溃不仅仅会造成经济上的损窖， 使社会资源受到极大浪费，增加了教育成本。降低了效益，也会造成运营规则的极度混乱。

中国加入W T O 后，企业如何增强核心竞争力?本人认为， 无论企业还是政府首先面对的挑战是全球化的全新的游戏规则。从目前我国建立市场经济秩序所攀服出的问 题看，企业的恶性竞争，不讲商业道德，坑蒙拐编，信用危机等愈演愈烈导致了 社会信用整体水平下降，从而造成一种很难治愈的社会创伤。 

经济学诺贝尔奖得主诺思说过:自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要一个有效的产权和法律制度相配合之外，还需要在诚实、正直、公正、正义等方面有良好道德的人去操作这个市场。这就是说如果一个企业或社会普遍缺乏道德和人文关怀意识，普追缺乏对规律和秩序的尊重，那么就存在着“ 失败基因” .到一定程度就会造成市场经济秩序失序。 

二、使诚信成为企业的核心价值观

一些企业口头上讲诚信而做的是另一套。一些企业既是正常市场经济秩序的破坏者，它又免不了成为受害者. 这种破坏诚实信用的“ 病毒”具有很强的传递性功能，交易行为甚至倒退到“ 一手交钱，一手交货”的最原始状态，使全社会的企业信誉滑坡，这应引起我们高度的警惕。社会信用是需要社会成员共同遵守的。

如果说一个企业一开始就是以圈钱为其核心价值观，把消费者的利益抛在一边， 那么这个企业是不可能维持长久的。 惟有诚信至上， 企业才能百年不衰。 查尔斯· 汉普顿对美、英、 德、 意、日 等1 2 个国家1 5 0 0 0 名企业经理的调查指出。 不同的企业在创造财富的过程中都受到其各自 独特的价值体系的影响，但是有一点是相同的， 那就是绝大数的企业经理人都认识到，从事“ 反经济信用行为”的企业，其成本大大增加了，因为在现代社会信息传播的速度极快，社会舆论的监督力度也在不断增强，企业一旦做出“ 反经济信用行为气马上就会被爆光，它的最重要的无形资产:商誉就会受到重创。因此，著名管理学家克拉伦斯· 沃尔顿说: “ 企业经理人应该用一种全局观来看待企业的责任， 因为在这种观点之下，企业被看成是讲信用、 讲商誉、讲道德的组织而不是赚钱的机器。 ” 企业的核心竟争力是企业文化中企业理念和核心价值观。

美国哥伦比亚大学商学院《 跨国公司竞争力》课题组在研究世界5 0 0 强时发现:它们树立的核心理念几乎很少与商业利润有关。惠普公司的核心价值观:为了公司的发展， 我们努力地创造和革新， 但是有些东西是亘古不变的，这就是我们企业的价值观:我们对人充分信任和尊重， 我们追求高标准的贡献， 我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队、通过鼓励灵活和创新来实现共同的目 标— 我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。摩托罗拉公司把“ 诚信为本和公正”作为自己的核心理念，要求企业的每个员工“ 保持高尚的操守， 对人永远尊重。 ” 这些公司提出的理念似乎与自己的商业利润毫无关联，更强调的是一种诚信对待员和用户的情节。波特在 《 竟争战略》一书中从盈利能力角度解释了企业的成败。他认为，产业竞争的五种力量的相互作用，会反应在产业或企业的盈利能力上。企业的战略是否成功也主要通过利润大小来判断。但是，企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行选择，共有价值观— 诚信的理念才是企业竞争力的动力源。

第三部分 企业文化是企业核心竞争力的源泉    

文化本身就是一种生产力。文化既是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。从一定意义上讲， 它比生产力的硬件， 例如劳动对象、 劳动工具等， 对生产力的进步所起的作用还要大。

我们可以看到这样的经验事实:不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同的企业文化，也可以 给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素— 人去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品味的人，不同品味的人则可以创造出 有 着 质的 差 别的 其 他 生 产力 要 素。 这是 由 于:

1 、 企业文化— 企业经营战略的指南针。

企业经营战略都是建立在一系列的假设、 前提与信念的基础之上。许多公司往往难以实施其制定的战略，在企业基本假设正确的前提下，企业文化与经营战略不协调是其失败的主要原因.企业文化对企业经营战略有着重要作用。一方面，企业文化的核心引导着经营战略的定位。现代企业的经营战略是在企业价值观、经营观等企业文化核心要素所规范、营造的总体经营思想、路线和方针的指导下产生的.另一方面，企业文化的氛围引导着经营战略的实施。 企业经营战略需要企业全体员 工共同自 觉地去贯彻执行，否则再完美的战略都只是纸上谈兵。企业文化正是以其所营造的企业整体价值取向、经营观念和行为方式潜移默化地引导企业全体成员去贯彻、执行企业既定的战略，保证战略目 标的实行。

2 、 企业文化— 企业组织力的灵魂。

企业组织以往被认为是一个静态的封闭系统， 企业在运行中追求和谐的构造，以求产生组织效率，但是面对迅速变化的外部环境，这种制度刚性，就会抵制变革，失去对环境变化的敏感性、适应性和应变能力。对于稳定的组织结构， 企业文化的沟通、 协调功能可以积极地、 有效地防止减弱企业组织行为僵化的倾向，促成从协调一致到创新张力的转变;对于相对松散的网络化组织结构，企业文化的导向、凝聚功能，可以使松散的结构形成一个有机的系统，在庞大的机构和快速反应能力之间实现平衡。由此，在知识经济时代独特的组织能力， 不仅反应出静态的制度，更主要地体现组织过程和功能，从而与竞争力产生了一种更为直接和动态的联系，这种不具有模仿性的联系，正是独特企业文化整合而形成的核心竞争力。     

3 、 企业文化— 企业创新力的源动力。

企业文化的激励功能就是要形成一种有利于企业员工创造性的发挥，倡导创新意识，运用创新思维，精通创新之道，敢于创新竞争，鼓励尝试风险的企业文化环境。良 好的企业文化氛围不仅有助于新思想的产生，而且也能使这些新思想迅速而有效地转变成实际运用。知识经济时代的创新特征是，团队创新，企业文化就内化为团队精神，这种团队精神将个体团队分力，整合为团队创新合力，如果没有团队精神的整合，“ 明星队”永远打不过 “ 冠军队” ，从这个意义上讲，企业文化是企业创新能力的源动力。

 4 、 企业文化— 企业竞争的最高境界。

海尔用文化注入方式改变企业的成功， 在于海尔不仅学习了西方等发达国家的先进管理经验，更重要的是适合中国国情，创造了适合中国的管理文化. 海尔企业倡导的“ 敬业报国， 追求卓越” ，以 及建立在此基础上的海尔文化使海尔人紧密地团结在一起，为创国际品牌这个共同的目 标奋斗。这种文化不仅使它成功地跨地区兼并了合肥“ 黄山”电 子有限公司、 顺德“ 爱德” 洗衣机公司， 还获得社会认同，对周围环境产生了巨大影响，形成榜样效应，引起其他企业的效仿。用文化注入代替资金注入大大地降低了经营风险，降低了企业经营成本( 甚至出 现了零成本) 。同时，也为优势企业迅速壮大探索出一条捷径. 越来越多的企业重视企业文化在兼并、 改造企业中的作用。

企业文化将成为企业竞争的最高境界.知识经济时代是一个竟争异常激烈的时代.当代经济的竞争表面看来是产品和服务的竞争， 深一层是经营管理的竞争，再深一层就是文化的竞争。