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詹纯新:我一直是控制产能 投资非常谨慎

人物简介:詹纯新,1955年4月出生,中联重科创始人;博士,研究员,享受国务院政府特殊津贴专家。中共十六大、十七大、十九大代表 ,第十届、第十二届全国人大代表,第十三届全国政协委员,中共湖南省第十届党代会代表,中共湖南省第十届委员会委员。詹纯新现任中联重科股份有限公司党委书记、董事长、CEO。中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长;中国上市公司协会副会长 、湖南上市公司协会会长 ;中国工程机械协会副会长。



从“小作坊”到全球第六大工程机械企业



1992年,由于经费压缩,曾经主管全国建设机械(6.560, 0.15, 2.34%)设计的建设部长沙建筑机械研究院(下称“建机院”)日益陷入挣扎求生的境地。一位老员工回忆说,“当时就靠卖图纸为生,几百块钱一个月。”

  

当年3月,37岁的詹纯新被任命为建机院副院长,成为一名副厅级干部,主抓科研。面对建机院的生存困境,詹纯新提出,老路子走不下去了,要办公司。1992年9月28日,詹纯新带着7名员工,借款50万元创办中联建设机械产业公司。

  

这样一家没有厂房也没有设备的“小作坊”,詹纯新最初给它的定位却高得“离谱”:“它是研究院的公司,也是带动研究院转型的一个公司。”

  

1993年,中联重科在借来的厂房里敲敲打打出第一台混凝土泵,当年10台混凝土泵带来了400万元的产值。不料,詹纯新却做出了停产的决定,“产品质量有问题。如果继续做,就会卖到哪里砸到哪里,最后砸掉中联的牌子。”

  

1994年7月,中联重科开发出了第二代混凝土泵,到年底,免费换回前期销出的10台第一代混凝土泵,还卖了45台第二代产品,实现销售收入4000多万元,10倍于1993年。

  

自此中联重科以火箭般的速度蹿升。1995年营业收入突破1亿元,2000年在深交所上市,主营业务收入达24.5亿元,2007年过100亿元,2012年达480亿元,利税合计120亿元,在全球工程机械行业排名第6位。

  

这20年中,中联重科年均复合增长率超过60%,是全球增长最为迅速的工程机械企业。

  

中联重科和一批中国工程机械企业的崛起,彻底改变了世界工程机械行业的格局。中联重科副总裁郭学红告诉《中国经济周刊》记者,1992年起步的时候,中国工程机械影响几乎为零,不管是国内还是国外,都是用海外品牌;然后,中国市场用中国产品,海外市场用海外品牌;现在是不管是在中国还是在海外,都能看到中国品牌。

  

在混凝土机械领域,中联重科和同城的三一重工(8.160, 0.30, 3.82%)合计占据超过80%的市场,还先后收购全球前三的意大利CIFA公司与德国普茨迈斯特公司,牢牢把握住了这一市场的话语权。

  


断崖下跌,“被打到地板上”



然而,在过去短短的几年间,中国的工程机械行业却经历了从巅峰到谷底的惊险历程。中联重科也未能例外。

  

从2009年到2012年,基建与房地产市场对工程机械需求猛增,整个行业形势极其火爆。

 

“客户排着队买设备,非常红火。” 中联重科副总裁郭学红说,营销人员拼命抢市场,生产车间加班加点,“有时候三班倒,最多的时候一个月生产800台混凝土泵车,收入30多亿元,现在全年也没有这么大的量。”

  

大好形势下,工程机械各大巨头纷纷喊出进军世界前五、前三的口号,最高的目标是5000亿元,产能规模快速放大,甚至酿酒的五粮液(66.430, 0.07, 0.11%)、造船的熔盛重工都跨界杀入工程机械市场,产能严重过剩。以挖掘机为例,2013年全国挖掘机总销量11.47万台,但规划产能达60万台。

  

随着市场竞争白热化,财务杠杆飙升。2008年以前,工程机械行业的首付比例一般是30%左右;2011年,工程机械行业出现“零首付”,很多设备的应收账款周期长达8年以上,数十万甚至数百万的设备以极低的首付款流入市场。

  

截至2015年年底,国内工程机械市场设备保有高达700万台,这意味着大量工程机械产品被闲置,出清存货需要一个漫长的周期。尤为重要的是,这导致整个行业坏账、应收账款与存货高企。

  

风险急剧升高,在瞬间爆发。郭学红坦言,市场好,拿到设备就能拿到工程项目,就可以赚钱;“一旦市场下滑,他们赚不到钱,就还不了贷款,或者故意不还钱。”

  

詹纯新坦言,“2013年,市场在下滑,人们还没有足够的认识。2014年,所有的问题都开始显现,应收账款居高不下,队伍开始人心涣散,尤其是营销与技术队伍,对公司下一步缺乏信心。”

  

据统计,从2013年起,中联重科营业收入出现下滑,同比下降19.82%,此后4年间,企业的营收和利润持续下降,到 2016年,营业收入为200.2亿元,净亏损9.3亿元,首度告亏。

  

谈及这次下跌,詹纯新犹自胆寒:“这一次断崖式下滑,对中联重科来讲,近乎被打到地板上了。应收账款每天都在增加,就像是洪峰排山倒海,势不可挡。这一场寒潮过去,企业会是什么样子,很难预料。”

  

整个工程机械行业哀鸿遍野,面临重新洗牌。《中国经济周刊》此前曾报道,到2016年底,全国挖掘机生产企业已经从110多家下降至20多家。詹纯新说,在生产端,行业集中度更高,“过去还有些小企业,现在基本都关门了。”在市场端,大租赁商、大用户集中的趋势也非常明显,“过去小打小闹,个体户也能买的情况过去了。”

  

回望这次行业寒冬,詹纯新总结说,“这个低谷时期非同于一般的低谷,它必须承载这么多年的高峰市场带来的问题,比如管理粗放、技术停滞、高杠杆率,以及由此带来的信用销售风险。”

  


那么当初能否规避这样的风险?



一贯谨慎的詹纯新2010年时曾提出行业产能过剩的预判,但并未踩下刹车。郭学红解释说,“在此之前,工程机械行业也反复出现过这样红火的场面,没有人预料到这次的红火会是巅峰。”

  

对企业来说,隐藏的风险更可怕。郭学红认为,“整个市场都这么做,如果哪家企业的规模上不去,就将失去话语权,这对企业来说也是很大的风险。”

  

事实上,没有人能独善其身,各企业均不得不投身极其惨烈的竞争之中。

  


“三去一降一补”:一边渡难关,一边调整


  

詹纯新对《中国经济周刊》记者表示:“按照习近平总书记关于‘三去一降一补’的精神和要求,从2014年开始,中联重科开始去杠杆、去产能、去库存、降成本、补短板。”智能化、“互联网+”的4.0新产品是其补短板的核心。

  

中联重科2017年半年报显示,上半年公司共研发4.0产品41款,其中14款产品完成样机下线。

  

詹纯新预计,2018年80%的销售收入来自4.0新品。为了做出更好的产品,中联重科启用新的技术创新体系,技术人员设计的产品激励与毛利挂钩,投放市场的利润,设计人员参与分成。对生产工人,中联重科也从计件制改为计时制。中联重科混凝土机械公司一位车间主任周龙安说,改革后,工人更注重质量,返工的产品大量减少。他还透露,“公司鼓励大家提高技术,提高质量,今年将评选‘工匠’,一旦评上,年薪可以达到27万元。”

  

在去杠杆方面,2014年,中联重科全面收紧风控,所有高管被下派至各营销片区,一一排查、清理重大逾期客户。分管营销的郭学红说:“现在应收账款等历史遗留问题处理完毕,负担基本清除。”

  

在去产能方面,詹纯新说:“我一直是控制产能,对投资非常谨慎。”目前,中联重科净资产近400亿元,固定资产仅60多亿元,远低于同等规模的同行企业,在重工行业中成为一家轻资产公司。

  

至于曾经庞大的库存,经过数年消化后,中联重科副总裁孙昌军表示,“中联重科今年满负荷开工,仍是供不应求,存货也全部出清。”在中联重科麓谷工业园中,《中国经济周刊》记者两年前曾看到各类设备堆积满地,现在却连迎接各方参观的样机都只有少有的几台。周龙安说,存货年初就卖光了,新品一出厂就被客户拿走。

  


中联重科的整体布局也全面调整。



2014年,中联重科联合弘毅投资收购奇瑞重工,进入农业机械行业。2016年,其农机板块在行业整体下滑时逆势增长,贡献收入34.5亿元。

  

出人意料的是,中联重科今年上半年以116亿元的价格出售其环境公司80%的股权。有了这笔资金,中联重科来了个彻底的“大扫除”,一次性计提了87亿元坏账准备。

  

詹纯新说:“经过这几年的调整,中联重科处于最佳状态。”对于未来的发展,他判断,行业在2016年7月触底,现在进入稳步回升阶段,但以前的高速增长时代一去不返,中联重科也不再过度追求规模。

  

“立足全球,做好国内,做强自己。”詹纯新表示,中联重科将做精、做强,通过国际化走出去,做强中国工程机械。“这个战略是我第一次对外讲。”

  

中联重科曾先后并购5家国外企业,2016年曾试图收购全球排名第三的工程机械制造商——美国特雷克斯公司,后因在关键条款上未达成一致而终止。


在中联重科投资、收购的实践中,无论是在意大利、德国还是在美国、巴西,都各有各的定位,全球一盘棋。

  

数年前,詹纯新曾这样宣称公司的理想:“不在中国争地位,而为中国争地位。”如今,擅长并购整合的詹纯新选择的路径依然是加快海外并购而走出去。


中联重科多年来产品不断沿着“一带一路”走出去,企业的国际影响力不断提升。同时,企业积极探索海外布局,通过并购、建厂、合资等多种方式走出去,先后并购了英国、意大利、德国、荷兰等国家的公司;在白俄罗斯、印度、巴基斯坦、沙特等“一带一路”沿线建立9个基地、20个贸易平台、100多个销售网点,形成了“两横两纵”的海外格局。


在全国政协第十三届一次会议中华全国总工会界别举行的联组会上,“中国企业走出去要‘做主、做深、做透’”,詹纯新结合中联重科的实践谈了三点体会。引起与会代表的强烈共鸣。 “做主”,既要有包容力,又要有掌控力。他表示,海外并购是装备制造业走出去的重要途径。并购始于战略需要,难在战略把控。要防止出现实的股权交易、虚的整合协同。在跨国并购的过程中,一方面用包容的心态和姿态去求同存异,理解、接纳不同文化的差异,但另一方面在战略上把握住话语权,把收购的企业纳入到了整体战略管控体系当中。


詹纯新表示,中联重科将以十九大精神为指引,不懈努力,融入“一带一路”建设,为民族装备制造业的振兴多尽一份责任。

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