詹纯新：我一直是控制产能 投资非常谨慎

人物简介：詹纯新，1955年4月出生，中联重科创始人；博士，研究员，享受国务院政府特殊津贴专家。中共十六大、十七大、十九大代表 ，第十届、第十二届全国人大代表，第十三届全国政协委员，中共湖南省第十届党代会代表，中共湖南省第十届委员会委员。詹纯新现任中联重科股份有限公司党委书记、董事长、CEO。中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长；中国上市公司协会副会长 、湖南上市公司协会会长 ；中国工程机械协会副会长。

1992年，由于经费压缩，曾经主管全国建设机械(6.560, 0.15, 2.34%)设计的建设部长沙建筑机械研究院（下称“建机院”）日益陷入挣扎求生的境地。一位老员工回忆说，“当时就靠卖图纸为生，几百块钱一个月。”

当年3月，37岁的詹纯新被任命为建机院副院长，成为一名副厅级干部，主抓科研。面对建机院的生存困境，詹纯新提出，老路子走不下去了，要办公司。1992年9月28日，詹纯新带着7名员工，借款50万元创办中联建设机械产业公司。

这样一家没有厂房也没有设备的“小作坊”，詹纯新最初给它的定位却高得“离谱”：“它是研究院的公司，也是带动研究院转型的一个公司。”

1993年，中联重科在借来的厂房里敲敲打打出第一台混凝土泵，当年10台混凝土泵带来了400万元的产值。不料，詹纯新却做出了停产的决定，“产品质量有问题。如果继续做，就会卖到哪里砸到哪里，最后砸掉中联的牌子。”

1994年7月，中联重科开发出了第二代混凝土泵，到年底，免费换回前期销出的10台第一代混凝土泵，还卖了45台第二代产品，实现销售收入4000多万元，10倍于1993年。

自此中联重科以火箭般的速度蹿升。1995年营业收入突破1亿元，2000年在深交所上市，主营业务收入达24.5亿元，2007年过100亿元，2012年达480亿元，利税合计120亿元，在全球工程机械行业排名第6位。

这20年中，中联重科年均复合增长率超过60%，是全球增长最为迅速的工程机械企业。

中联重科和一批中国工程机械企业的崛起，彻底改变了世界工程机械行业的格局。中联重科副总裁郭学红告诉《中国经济周刊》记者，1992年起步的时候，中国工程机械影响几乎为零，不管是国内还是国外，都是用海外品牌；然后，中国市场用中国产品，海外市场用海外品牌；现在是不管是在中国还是在海外，都能看到中国品牌。

在混凝土机械领域，中联重科和同城的三一重工(8.160, 0.30, 3.82%)合计占据超过80%的市场，还先后收购全球前三的意大利CIFA公司与德国普茨迈斯特公司，牢牢把握住了这一市场的话语权。

然而，在过去短短的几年间，中国的工程机械行业却经历了从巅峰到谷底的惊险历程。中联重科也未能例外。

从2009年到2012年，基建与房地产市场对工程机械需求猛增，整个行业形势极其火爆。

“客户排着队买设备，非常红火。” 中联重科副总裁郭学红说，营销人员拼命抢市场，生产车间加班加点，“有时候三班倒，最多的时候一个月生产800台混凝土泵车，收入30多亿元，现在全年也没有这么大的量。”

大好形势下，工程机械各大巨头纷纷喊出进军世界前五、前三的口号，最高的目标是5000亿元，产能规模快速放大，甚至酿酒的五粮液(66.430, 0.07, 0.11%)、造船的熔盛重工都跨界杀入工程机械市场，产能严重过剩。以挖掘机为例，2013年全国挖掘机总销量11.47万台，但规划产能达60万台。

随着市场竞争白热化，财务杠杆飙升。2008年以前，工程机械行业的首付比例一般是30%左右；2011年，工程机械行业出现“零首付”，很多设备的应收账款周期长达8年以上，数十万甚至数百万的设备以极低的首付款流入市场。

截至2015年年底，国内工程机械市场设备保有高达700万台，这意味着大量工程机械产品被闲置，出清存货需要一个漫长的周期。尤为重要的是，这导致整个行业坏账、应收账款与存货高企。

风险急剧升高，在瞬间爆发。郭学红坦言，市场好，拿到设备就能拿到工程项目，就可以赚钱；“一旦市场下滑，他们赚不到钱，就还不了贷款，或者故意不还钱。”

詹纯新坦言，“2013年，市场在下滑，人们还没有足够的认识。2014年，所有的问题都开始显现，应收账款居高不下，队伍开始人心涣散，尤其是营销与技术队伍，对公司下一步缺乏信心。”

据统计，从2013年起，中联重科营业收入出现下滑，同比下降19.82%，此后4年间，企业的营收和利润持续下降，到 2016年，营业收入为200.2亿元，净亏损9.3亿元，首度告亏。

谈及这次下跌，詹纯新犹自胆寒：“这一次断崖式下滑，对中联重科来讲，近乎被打到地板上了。应收账款每天都在增加，就像是洪峰排山倒海，势不可挡。这一场寒潮过去，企业会是什么样子，很难预料。”

整个工程机械行业哀鸿遍野，面临重新洗牌。《中国经济周刊》此前曾报道，到2016年底，全国挖掘机生产企业已经从110多家下降至20多家。詹纯新说，在生产端，行业集中度更高，“过去还有些小企业，现在基本都关门了。”在市场端，大租赁商、大用户集中的趋势也非常明显，“过去小打小闹，个体户也能买的情况过去了。”

回望这次行业寒冬，詹纯新总结说，“这个低谷时期非同于一般的低谷，它必须承载这么多年的高峰市场带来的问题，比如管理粗放、技术停滞、高杠杆率，以及由此带来的信用销售风险。”

一贯谨慎的詹纯新2010年时曾提出行业产能过剩的预判，但并未踩下刹车。郭学红解释说，“在此之前，工程机械行业也反复出现过这样红火的场面，没有人预料到这次的红火会是巅峰。”

对企业来说，隐藏的风险更可怕。郭学红认为，“整个市场都这么做，如果哪家企业的规模上不去，就将失去话语权，这对企业来说也是很大的风险。”

事实上，没有人能独善其身，各企业均不得不投身极其惨烈的竞争之中。

詹纯新对《中国经济周刊》记者表示：“按照习近平总书记关于‘三去一降一补’的精神和要求，从2014年开始，中联重科开始去杠杆、去产能、去库存、降成本、补短板。”智能化、“互联网+”的4.0新产品是其补短板的核心。

中联重科2017年半年报显示，上半年公司共研发4.0产品41款，其中14款产品完成样机下线。

詹纯新预计，2018年80%的销售收入来自4.0新品。为了做出更好的产品，中联重科启用新的技术创新体系，技术人员设计的产品激励与毛利挂钩，投放市场的利润，设计人员参与分成。对生产工人，中联重科也从计件制改为计时制。中联重科混凝土机械公司一位车间主任周龙安说，改革后，工人更注重质量，返工的产品大量减少。他还透露，“公司鼓励大家提高技术，提高质量，今年将评选‘工匠’，一旦评上，年薪可以达到27万元。”

在去杠杆方面，2014年，中联重科全面收紧风控，所有高管被下派至各营销片区，一一排查、清理重大逾期客户。分管营销的郭学红说：“现在应收账款等历史遗留问题处理完毕，负担基本清除。”

在去产能方面，詹纯新说：“我一直是控制产能，对投资非常谨慎。”目前，中联重科净资产近400亿元，固定资产仅60多亿元，远低于同等规模的同行企业，在重工行业中成为一家轻资产公司。

至于曾经庞大的库存，经过数年消化后，中联重科副总裁孙昌军表示，“中联重科今年满负荷开工，仍是供不应求，存货也全部出清。”在中联重科麓谷工业园中，《中国经济周刊》记者两年前曾看到各类设备堆积满地，现在却连迎接各方参观的样机都只有少有的几台。周龙安说，存货年初就卖光了，新品一出厂就被客户拿走。

2014年，中联重科联合弘毅投资收购奇瑞重工，进入农业机械行业。2016年，其农机板块在行业整体下滑时逆势增长，贡献收入34.5亿元。

出人意料的是，中联重科今年上半年以116亿元的价格出售其环境公司80%的股权。有了这笔资金，中联重科来了个彻底的“大扫除”，一次性计提了87亿元坏账准备。

詹纯新说：“经过这几年的调整，中联重科处于最佳状态。”对于未来的发展，他判断，行业在2016年7月触底，现在进入稳步回升阶段，但以前的高速增长时代一去不返，中联重科也不再过度追求规模。

“立足全球，做好国内，做强自己。”詹纯新表示，中联重科将做精、做强，通过国际化走出去，做强中国工程机械。“这个战略是我第一次对外讲。”

中联重科曾先后并购5家国外企业，2016年曾试图收购全球排名第三的工程机械制造商——美国特雷克斯公司，后因在关键条款上未达成一致而终止。

在中联重科投资、收购的实践中，无论是在意大利、德国还是在美国、巴西，都各有各的定位，全球一盘棋。

数年前，詹纯新曾这样宣称公司的理想：“不在中国争地位，而为中国争地位。”如今，擅长并购整合的詹纯新选择的路径依然是加快海外并购而走出去。

中联重科多年来产品不断沿着“一带一路”走出去，企业的国际影响力不断提升。同时，企业积极探索海外布局，通过并购、建厂、合资等多种方式走出去，先后并购了英国、意大利、德国、荷兰等国家的公司；在白俄罗斯、印度、巴基斯坦、沙特等“一带一路”沿线建立9个基地、20个贸易平台、100多个销售网点，形成了“两横两纵”的海外格局。

在全国政协第十三届一次会议中华全国总工会界别举行的联组会上，“中国企业走出去要‘做主、做深、做透’”，詹纯新结合中联重科的实践谈了三点体会。引起与会代表的强烈共鸣。 “做主”，既要有包容力，又要有掌控力。他表示，海外并购是装备制造业走出去的重要途径。并购始于战略需要，难在战略把控。要防止出现实的股权交易、虚的整合协同。在跨国并购的过程中，一方面用包容的心态和姿态去求同存异，理解、接纳不同文化的差异，但另一方面在战略上把握住话语权，把收购的企业纳入到了整体战略管控体系当中。

詹纯新表示，中联重科将以十九大精神为指引，不懈努力，融入“一带一路”建设，为民族装备制造业的振兴多尽一份责任。